Факторы эффективности взаимодействия руководителя с группой

 Вполне вероятно, что по ходу совместной работы её участники, помимо последних новостей и эмоциональных оценок, будут также обмениваться кое-какими указаниями. Но поскольку содержательно ситуация сохраняет полную ясность, то указания эти могут быть чисто техническими (например, принять вправо-влево, что-нибудь подровнять-подвинуть-отодвинуть и т. д.) и никаких заметных различий в уровнях межличностного влияния членов группы такие элементы руководства-подчинения опять-таки не создадут.

 Гораздо более любопытной и поучительной будет оставшаяся после всех трудов структура престижей членов группы. В самом деле, с одной стороны, водитель погрузчика, чьи навыки помогли переместить в десятки раз больше груза, чем усилия любого другого члена группы, будет пользоваться особенно уважительным отношением своих товарищей, явно выделяющим его среди всех остальных участников проведённого аврала. Но будет ли это означать, что в глазах партнёров мера его заслуг в десятки раз превысит их собственные успехи? Вовсе нет, и чтобы убедиться в этом, добавим в условия задачи ещё один элемент.

 Серия 2а): представим, что два претендента на место водителя примерно одинаково справились с пробным заданием, и окончательный выбор был сделан просто по жребию. Следуя решению группы, оставшийся кандидат достаточно грамотно взялся за дело, но после того, как чуть не наехал на товарища, разнервничался, стал постоянно сбиваться с траектории, натыкаться на препятствия, создал ещё одну опасную ситуацию и в конце концов на середине работы по общему мнению был заменён на второго кандидата. Который, приняв смену, качественно и без происшествий завершил перевозку оставшейся части груза.

 Ясно, что при таком развитии событий, несмотря на равенство объёмов технической работы, выполненной двумя водителями погрузчика, отношение к ним будет разным. Тот, кому досталась роль сменщика, будет восприниматься как человек, который «спас положение», и потому обретёт уважение и престиж, очень похожие на те, что достались отработавшему всю смену водителю из предыдущей серии. Что же касается заменённого партнёра, то отношение к нему не будет явно негативным и его престиж не будет нулевым. Однако в оценках товарищами его работы совершенно точно будут присутствовать в той или иной пропорции сочувственно-критические нотки, присущие ситуации, когда человек «старался, но в целом не справился» и этим мог подвести всю группу. Иначе говоря, для членов группы, выполнявших особую функцию, сформируется отдельная двухступенчатая иерархия заслуг, отражающая показанное ими мастерство в управлении автопогрузчиком.

 А для всех остальных справившихся с поставленной задачей иерархия их престижей, она же поимённая сводка объёмов выполненной работы, позволит, как и в эксперименте 1, судить в основном об их физической силе и выносливости. В этом ряду будет учитываться и то, что два водителя успели сделать на ручной переноске до или после своей смены на погрузчике. Правда, ощутимого влияния на их престижи такие «довески» не окажут, поскольку в качестве носильщиков эти члены группы сделают в среднем вдвое меньше любого из тех, кто действовал только руками. Но рукотворные достижения водителей могут вспоминать как дополнительный штрих к их главному результату, например: «На технике он, да, малость сплоховал, но сам по себе потом работал как зверь!» или «носил, как мог, сильно не отставал, зато рулил здорово, тут никто не спорит». И такая возможность сопоставления и даже определённого противопоставления двух разновидностей вклада показывает, что, на взгляд самих участников взаимодействия, иерархии престижей, связанных со специальными техническими умениями и с общефизической подготовкой, будут существовать в несколько разных измерениях, но отнюдь не в каком-то космическом разрыве, а более-менее по соседству одна с другой.

 Такой вывод, помимо всего прочего, означает, что и в стартовой серии эксперимента 2 иерархия специальных вкладов, пусть и состоящая из единственного элемента, существовала именно «рядом» с иерархией общих заслуг. Сопоставляя же между собой все полученные наблюдения, следует признать, что при делегировании участнику взаимодействия особого делового статуса его будущий количественно повышенный или качественно уникальный по сравнению с другими партнёрами вклад подразумевается сам собой. Так что оценка фактических свершений такого человека идёт не столько по их абсолютным характеристикам (вес, объём, скорость, экономичность и т. д.), а главным образом по тому, насколько исполнитель особой функции оправдал либо не оправдал возлагавшиеся на него ожидания.