Факторы эффективности взаимодействия руководителя с группой

 Напротив, человеческие умения пользоваться внешними орудиями как раз при активной работе развиваются и совершенствуются, а при отсутствии практики начинают угасать иногда до полной утраты. Так что, начинаясь с полного отсутствия, а затем по мере отработки «прибавляя в весе», специализированные навыки могут – строго поступательно или с паузами и просадками – выходить на уровень, позволяющий задействовать все ресурсы данного вида орудий. Правда, добиваться такого даже профессионалам удаётся не всегда и не всем, и, владея одними тонкостями мастерства, при возникновении проблем иного рода добросовестные специалисты сами могут порекомендовать обратиться к кому-то ещё, кто лучше разбирается именно в этой группе вопросов. А кроме тех, кто оспаривает первенство в виртуозности, во всяком деле, как тоже уже отмечалось, имеется масса просто крепких ремесленников, которые «не хватают звёзд с неба», но уверенно справляются с массой типовых задач, обычно составляющих более 90% практически необходимого объёма работы. Поэтому второй множитель в формуле логичнее всего будет определить как коэффициент, способный изменяться в пределах от нуля до единицы.

 Говоря о возможностях человека, разумеется, нельзя не упомянуть и о том, что, помимо сформированности навыков, наша текущая работоспособность напрямую зависит от общего физического состояния. Сильная усталость, голод, жажда, эмоциональная взвинченность, банальный насморк и масса других создающих дискомфорт факторов могут в разы снижать обычную эффективность работы человека. Но для теоретической модели подобные сравнительно случайные отклонения от нормы будет удобнее вынести за скобки, предположив, что все члены экспериментальной группы чувствуют себя хорошо. Тем самым стартовые позиции для подгруппы водителей полностью выравниваются, и мы можем быть уверены, что различия в выработке определяются только их умением обращаться с техникой (которая, по условиям задачи, вся предоставлена из новой партии).

 После чего остаётся лишь напомнить, что, во-первых, как и у всяких других человеческих действий, результативность действий с внешними средствами зависит от степени адекватности ориентировки в условиях деятельности и от качества исполнительских навыков данного человека. А во-вторых, что собственно моторные элементы навыков, включая навыки работы с техникой, оттачиваются только в ходе практического выполнения соответствующих операций в реальной или тренировочной обстановке. В силу этого, скажем так, мышечно-физическая составляющая возможностей человека является образованием достаточно инертным, и для заметного повышения её качества нередко требуются недели и месяцы систематических занятий. (Что, разумеется, не исключает помощи в совершенствовании методики таких занятий, но результаты подобных рекомендаций всё равно не проявятся быстро.) Тогда как понимание ситуации – особенно когда пояснения даёт настоящий знаток своего дела – может ощутимо улучшаться буквально за считанные минуты12*. Естественно, улучшая вслед за собой и объективные показатели ставших более продуманными действий работника.

 Не менее естественно, когда человек, искренне заинтересованный в скорейшем решении поставленной задачи и лучше разбирающийся в том, как этого можно добиться, начинает давать указания на перестройку действий тем своим коллегам, чьи усилия не дают должного результата. Ведь уже много столетий назад, особо не вдаваясь в какие-либо психологические тонкости вроде изложенных выше, а исходя из обычного повседневного опыта, люди подметили, что хромой путник может опередить у цели всадника на скакуне, если знает дорогу. Так что вывод о прямой связи уровня понимания ситуации и эффективности деятельности это отнюдь не наше и вообще не современное открытие, а просто чуть более строго сформулированное поистине общечеловеческое наблюдение.

 Другое дело, что там, где у людей нет общего мотива или хоть чем-нибудь привлекающей их всех промежуточной цели, так вот в таком составе даже самые разумные советы, скорее всего, останутся пустым звуком. И не потому, что слушатели будут сомневаться в продуктивности предлагаемого способа действий или считать, что выигрыш от следования получаемым рекомендациям окажется недостаточно весомым. Когда между формальными членами одного списка отсутствуют отношения реального сотрудничества и каждый погружён лишь в свои особенные задачи и проблемы, чьи-либо идеи по повышению эффективности будут восприниматься исключительно как попытки повысить свою