Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Хотя инвесторы Cybiko Inc. планировали разместить ее акции на NASDAQ, для компании и всего сектора высоких технологий наступила черная полоса – в начале 2001 года индекс биржи резко пошел вниз: бум на американском рынке высоких технологий завершился, началась череда массовых увольнений и банкротств. К этому добавилась трагедия 11 сентября. Давид говорил об этом так: «Инвесторам стало понятно, что они не получат своих денег, а точнее, ожидавшуюся от них отдачу, ни при каких условиях. Ажиотаж вокруг Cybiko был слишком велик, и это притупило нашу бдительность. Мы шли очень опасным путем, вкладывая в комплектующие все привлеченные инвестиции. Но боюсь, что стратегические или тактические ошибки отдельной компании не так важны, когда речь идет о макроэкономических проблемах. Даже если вы самый опытный капитан на свете, это вряд ли спасет вас от цунами».

Легендарная Эстер Дайсон как соинвестор проекта считала, что «компания, по сути, приплачивала покупателям»! К этому мнению стоит добавить слова Давида о продажах: «Низкая эффективность хорошо налаженного американского ритейла в случае с Cybiko была обусловлена прежде всего проблемой вывода на рынок принципиально новой категории товара».

Глосса о модели продаж по версии Яна

В чем была наша вина, когда Wal-Mart после начала продаж заказывает нам дополнительно 50 тысяч устройств, Office-Depot дозаказывает 60 тысяч, Target и Toys’R‘Us тоже удваивают заказы; мы, расходуя почти все деньги инвесторов и чуть ли не залезая в долги, производим 80 % от нужного количества… а все остается на складах, потому что на дворе уже начало 2001 года и NASDAQ рушится вниз? Эйфория от успешного начала продаж затмила здравый смысл у наших американских коллег. Хорошо помню, как я говорил на очередном совете директоров: нельзя производить такое количество. Математическая модель экстраполяции объемов продаж (по историческим данным, связанным с четырьмя ключевыми факторами – количеством магазинов, объемом рекламы, числом имеющихся пользователей и сезонными колебаниями по отчетам конкурентов) показывала: что-то идет не так. Да, еженедельные объемы продаж перед Рождеством росли (основной аргумент руководства нашего американского офиса), но росли не с той скоростью, как надо! По крайней мере я пытался снижать объемы производства в два раза от объема заказов со стороны ритейлеров. Но в пять голосов американцы твердили мне: «Дэвид, ты не знаешь Америки! Кристмас из мэджик! Все будет о’кей! Все продадим, и еще будет мало! И вообще ритейлерам виднее, они заказывают – мы производим!»