Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Судьба любого человека испытывает на прочность. Испытывает она и компании. В 1998 году компания Карачинского прошла первое испытание большими деньгами и дефолтом. «В 1998 году была очень сильная встряска: ведь ING вложился в меня и в результате было 20 миллионов кэша на счетах, которые мы не тратили до кризиса, – рассказал мне Карачинский. – Мы очень много думали о том, что надо диверсифицировать бизнес, у нас была компания, которая занималась системами, компания, которая продавала оборудование… Понимали, что диверсификация – это очень важная вещь для того, чтобы быть устойчивыми… У нас всегда было много клиентов, телефон звонил с утра и до ночи. И вот случается август 1998 года. Сентябрь. Телефон не звонит вообще. Мы страшно испуганные. Сидим, считаем, – у нас 2000 человек работает, [у всех] семьи. Мы начинаем считать и понимаем, что при тех деньгах, которые на счетах, мы можем, не заработав ни одного доллара, еще два года протянуть. Это хорошая новость для меня, но я начинаю думать: вот я делал все правильно, диверсифицировался и так далее, но случился кризис – и мы в жопе!

А на Западе все растет, везде сумасшедший рост».

На Востоке, кстати, тоже сумасшедший рост, и в странах Латинской Америки, где модели бизнеса компаний подстраивались под глобализацию. Тем же путем одним из первых в России пошел Карачинский. «Что же такое, когда у нас плохо, у них хорошо, – сам себе задал вопрос Анатолий. – Думаю, значит, надо дифференцироваться не только в стране, но и географически. Надо делать там бизнес тоже. Я начал смотреть, что есть в мире, и обнаружил индусов, очень удивился: они разрабатывают софт для всего мира. Я потратил год и занимался только Индией: читал все, что было написано, находил людей, расспрашивал их, как все устроено. В результате в конце 1999 года я пришел к убеждению, что можно попробовать! Сказал: “Все, мы создаем компанию, которая будет писать программы только для Запада”. Мне сказали, что я сумасшедший, это невозможно».

Глосса о сумасшедшем руководителе

Когда я начинал, на меня смотрели как на полоумного. Но мы начали все строить, и через четыре года мы понимали, что мы лучше индусов. Мы начали с нуля, никого не было – всего 10 человек. Потом нам повезло: случайно мы встретились с «Боингом» и показали ему разработку, которую для себя делали. Они попросили делать ее и для них. Тут пришло IBM, у них была другая проблема – очень много клиентов, у которых стояли мейнфреймы. В мире уже нет людей, которые работают на таких машинах. Мы собрали первые 20 человек. Они приехали, сделали интервью и просто, говоря по-русски, о…ли! Они спрашивают: где вы таких людей берете. И мы стали работать с IBM. Сейчас [таких людей] огромное количество. 4 тысячи человек только на Запад работают. Потом обнаружили, что пишем программы не так плохо, но не продаем, и начали учиться у индусов продавать. Вот так бесконечный процесс обучения происходил!

Выступая с публичной лекцией на Инновационном конвенте, Карачинский обратил внимание участников на то, что в России тоже есть компании, успешно реализовавшие такую стратегию. Но более серьезно он рассказал об этом чуть раньше журналу «БОСС»: «“Лаборатория Касперского”, например, на первом этапе своего развития почти целиком ушла на иностранные рынки. Эта компания большую часть своей жизни вообще не интересовалась российским рынком. Но как только она доказала свои преимущества на глобальном рынке, она стала интересна и российским потребителям. В ответ компания стала серьезно работать и в России». В том же интервью Карачинский объяснил, что в России «существуют разные мотивации и ключевые черты предпринимателей для разных типов бизнеса».