Фасилитация на практике

К сожалению, мне было известно истинное положение вещей. Компания была серьезно больна, и многие наши проблемы были связаны с японцами. Эти ребята действительно отвоевывали долю нашего рынка.

После примерно двадцати поездок в Японию я осознал, что японцы вполне осознанно решили выбрать нашу компанию в качестве своей цели… Надо признать, для этого у них были веские причины, ведь они продавали свои продукты по цене, по которой мы их производили. Наша доля на рынке сократилась с 90 процентов в начале 1970-х годов до 15 процентов. Каждый год конкуренты “откусывали” очередной кусок нашей доли рынка. Нас систематически отодвигали на второй план. Иными словами, нравилось нам это или нет, мы стояли на пороге борьбы не на жизнь, а на смерть… Насколько плохи были наши дела? Честно говоря, если бы мы ничего не сделали, чтобы исправить ситуацию, то к 1990 году были бы обречены на срочную тотальную распродажу имущества и закрытие бизнеса.

Единственный наш шанс на выживание состоял в том, чтобы решительно взяться за существенное повышение качества своих продуктов и услуг… А это означало полное изменение культуры Xerox… Впрочем, я понимал, что в такой отчаянной ситуации, практически на грани жизни и смерти, у нас просто не было иного выбора»[4].

ТРУДНОСТИ ТРАНСФОРМАЦИИ

Внедрить изменения было нелегко из-за прочно укоренившейся бюрократии, стремящейся всеми силами защитить статус-кво, вкупе с автократическим стилем управления, который прекрасно работал в дни былой славы Xerox. Очень мало менеджеров или ведущих специалистов, ответственных за проведение собраний команд и возглавлявших профильные комитеты или целевые рабочие группы, в полной мере понимали, как следует планировать структуру и процесс группового мероприятия, основанного на принципах сотрудничества. И еще меньше руководителей задумывались о фасилитации, которая позволяет распределять полномочия между всеми членами группы и на основе взаимного доверия систематически привлекать и использовать знания и опыт каждого человека, а также по мере возможности достигать консенсуса в принятии решений.

Да и почему, собственно, их должно было это волновать или хотя бы интересовать? Эти люди построили весьма успешную карьеру по старинке, то есть указывая другим, что и как нужно делать. А в тех немногих случаях, когда этот метод не срабатывал, вбивали в головы подчиненных идею, что в интересах их карьеры всегда соглашаться с тем, за что ратует и выступает руководство.

Впрочем, отсутствием понимания важности совместных междисциплинарных процессов и приверженности им характеризовалась не только Xerox, отнюдь нет. В то время такой стиль управления был стандартом для большинства американских компаний, производственных предприятий и правительственных организаций. Управление с участием персонала многие находили излишне мягким, сентиментальным подходом для избранных. Единственно правильной считалась игра на основе автократической теории мотивации X социального психолога Дугласа Мак-Грегора. Если менеджер преуспевал в этом, то становился победителем и его карьера уверенно шла в гору. Если же руководителю не был свойствен авторитарный стиль управления или он просто решил не играть в эту игру, его считали неудачником и с надеждой на успешную карьеру он мог попрощаться.

Безусловно, подход к управлению «сверху вниз», где «верх» диктует «середине», что она должна требовать от «низа», существует по сей день, но эта стратегия годится только в том случае, если организация смирилась с перспективой постепенного вымирания и неизбежного провала на рынке. Авторитарные, жаждущие власти, эгоцентричные люди, насаждающие культуру запугивания, страха и отказа от сотрудничества, конечно, могут добиться для компании определенного краткосрочного финансового успеха. Но разве может она выживать и оставаться здоровым, живым, гибко меняющимся организмом, если неправильно использует и разрушает свое самое ценное конкурентное преимущество, свою золотоносную жилу – коллективную мудрость и опыт сотрудников? Мой ответ: нет, не может.

ОСОЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В MINING GROUP GOLD[5]

Было очевидно, что в целях достижения успеха с помощью значительных изменений культуры, основанных на идее всеобщего качества, ответственность за них должны взять на себя руководители высшего звена компании. Заручившись поддержкой стороннего консультанта Дэвида Надлера, Дэвид Кернс большую часть 1983 года работал рука об руку с двадцатью пятью главными управляющими Xerox из разных регионов мира. Вместе они выработали политику и общие положения стратегии в области повышения качества, а также план их реализации в разных странах, которые в совокупности получили название «Лидерство через качество». После разработки общей стратегии из представителей высшего руководства сформировали несколько команд по улучшению качества, им предстояло конкретизировать множество деталей, в том числе требования к комплексной тренинговой программе.