Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Почему у тестируемого руководителя усталое лицо, а у подчиненных нет?

Потому что тестируемый руководитель не умеет организовать работу своих подчиненных, поэтому они недогружены, а сам он работает за все свое подразделение.

Можно ли считать рекомендацию друга правильной?

Нет! Потому что у хорошего руководителя подчиненные не могут выглядеть, как загнанные лошади. Загнанные лошади никого и никуда не повезут. На самом деле друг руководителя смог определить, что такое «плохо», но еще не знает, как выглядит «хорошо».

Эта история в изложенном виде является отбраковочным тестом. По ней и по реакции на нее можно понять, кто плохой руководитель.

Чтобы понять, кто хороший руководитель, нужно определить, какой должна быть внешняя картинка в его подразделении. Как должно выглядеть его лицо, уже понятно – оно не должно быть усталым. Идеальный вариант – отдохнувшее, воодушевленное, лучится энтузиазмом.

А как должны выглядеть подчиненные? У них должны быть хорошее настроение, рабочий настрой, они должны быть все время заняты полезным делом. Они любят свою работу, любят или уважают своего руководителя, лояльны к своей компании. Если вы видите такую картину, значит, перед вами руководитель первого уровня квалификации – он может организовать работу своих подчиненных.

Первый уровень руководителя – умение организовать работу своих подчиненных. У хорошего руководителя подчиненные всегда чем-то заняты, работают в хорошем темпе и довольны жизнью.

Вы уже знаете, что для того, чтобы добиться такого состояния, руководителю нужно научиться:

планировать;

выделять главные задачи;

распределять задачи между подчиненными;

делать так, чтобы подчиненные были постоянно заняты делом,

и многое другое.

В результате этого он может добиваться цели, оптимальным образом используя ресурсы своего подразделения.

Второй уровень руководителя – умение управлять своим временем. Это более высокий уровень квалификации. Умеющий управлять своим временем делит свой рабочий день на несколько частей так, что внутри каждой части может концентрироваться на определенных делах. Например, он может разделить время для работы с подчиненными и для встреч с клиентами.

Это очень просто заметить со стороны. Достаточно прийти к нему на встречу и посмотреть, будут ли вас прерывать во время встречи.

Если руководитель плохой – встреча будет постоянно прерываться какими-то внешними факторами: кто-то будет звонить, входить, что-то приносить и т. п. В общем, любым способом отвлекать руководителя от вашей встречи. Если руководитель хороший, то все время вашей встречи он будет работать с вами без всяких прерываний.

Почему этот уровень требует более высокого мастерства от руководителя? Потому что для того, чтобы высвободить свое время, руководителю нужно организовать работу не только своих подчиненных, но и других составляющих своего окружения, многие из которых ему не подчинены.

Как сделать так, чтобы вас не беспокоили члены вашего окружения? Нужно заранее дать им то, что им нужно, в удобной для них форме, чтобы у них не было повода к вам внезапно обращаться.

Пример

Предположим, вы финансовый директор и тратите много времени на звонки и встречи с учредителем. Причем происходит это в неудобные для вас моменты. Как можно сократить эти срочные вызовы?

Для этого нужно понять, что ему от вас нужно. Обычно ему от вас нужны информация или советы. Самый простой способ предоставить и то и другое – встретиться с учредителем и узнать, какая информация ему нужна и с какой частотой, а потом организовать предоставление этой информации. Для получения обратной связи – договориться с ним о регулярных встречах.

Если это сделать, у него просто не будет необходимости часто вас тревожить.

Есть еще один способ, который сложнее воплотить, но тем не менее реально. Воспринимайте его как некую игру, как борьбу за свое право распоряжаться своим временем.

Выполняйте следующие пункты по очереди, так же как вы раньше разгребали завалы несделанных дел.

1. Выбираете составляющую своего окружения, которая является главным «поглотителем вашего времени».

2. Выясняете, что ей от вас обычно нужно, и договариваетесь, как вы сможете это предоставлять в плановом порядке (используя ресурсы своего подразделения).