Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Пример

Предположим, что начальник взял к себе на работу друга-подчиненного. Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т. п. Иначе какая радость от друга-подчиненного?

Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т. п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе какая радость иметь друга-начальника?

Так оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.

Существует ли возможность совместить дружбу и работу? Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно. Друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций (таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства») и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой они сейчас находятся.

Пример

Формальная модель поведения: называйте друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например, только на «вы» и по имени-отчеству. Строго придерживайтесь отношений начальник – подчиненный, пока речь идет о делах, и т. п.

Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу: «А теперь я хочу услышать твое мнение, как мнение друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели фразой: «А теперь возвращаемся к работе».

Если друзья смогут применять разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше уйти с работы или прекратить дружеские отношения.

Реализовать множественные модели в реальной жизни довольно сложно, поэтому хорошая совместная работа друзей редко бывает успешной. Намного проще сначала выстроить формальные отношения, а уже после этого в процессе совместной работы люди проникаются доверием друг к другу и начинают сближаться. Поэтому дружба, построенная на бизнесе, намного крепче и надежнее, чем бизнес, построенный на дружбе.

Уникальные или одинаковые?

Есть определенное противоречие в действиях необученного руководителя: ему все люди кажутся совершенно разными. Настолько разными, что он вряд ли сможет разделить своих сотрудников на какие-то характерные группы.

Если же мы посмотрим на его стиль управления: как он отдает приказы, как он слушает, как общается с подчиненными, – то мы увидим, что управлять этими уникальными сотрудниками он пытается, как если бы они все были одинаковыми. И не просто одинаковыми, а в точности похожими на него самого: с таким же характером, уровнем квалификации, с таким же поведением, говорящими на том же языке, все понимающими так же, как и он сам, и т. п.

Истина, как обычно, находится где-то посередине:

сотрудники никогда не бывают точной копией своего руководителя. Поэтому старое изречение «Обращайся с другими так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой» – неверно. Любые попытки управлять на его основе заранее обречены на провал;

люди уникальны только до определенной степени. Поведение подавляющего большинства укладывается в ограниченный набор поведенческих моделей, которые вполне реально изучить и применять на практике;

с представителем определенной поведенческой модели нужно обращаться именно так, как это нужно для данной поведенческой модели, и никак иначе.