Феномен ZARA

В конце концов мы посвятили целый день посещению святых мест. Вы просто должны видеть эмоциональное и покорное выражение Ортеги, когда он преклонил колени у Гроба Господня. Его вера очень глубока. Когда мы вернулись обратно в Сантьяго на самолете компании, я пошел домой, а он – прямо на фабрику, потому что, как он сказал: «Я никогда не прихожу домой раньше 10 вечера». Сейчас он путешествует гораздо меньше, но он всегда в курсе, что происходит даже в самых отдаленных уголках его империи. Когда кто-то из сотрудников, какого угодно уровня, прибывает из нового города или страны, он наваливается на него с миллионом вопросов о том, что продается, почему, как и так далее. Благодаря всему этому Амансио может говорить, что «компания никогда не была такой, как сегодня. Это самая лучшая компания в мире».

Если подводить итог этому успеху в нескольких словах: «Мы должны увеличить взаимодействие между дизайном и торговлей. Нужно удвоить площадь для дизайнеров с 12 000 квадратных метров до 24 000. Никто в мире не сможет увеличить это пространство».

Когда экспансия превращается во взрыв

В 1979 году Амансио объединил все свои компании под флагом Inditex. В 80-х он заполонил своими магазинами все уголки Испании, и еще до конца десятилетия его охватила отважная и безрассудная идея – завоевать модные столицы мира, открыться в Париже и пересечь Атлантику, чтобы покорить Нью-Йорк.

В 90-е, идя в ногу с глобализационным движением, которое только набирало обороты, его экспансия превратилась в настоящий взрыв. Zara появилась в самых крупных европейских городах, на Дальнем Востоке и в ряде латиноамериканских столиц. Зная, что единственный бренд не удовлетворит всех покупателей, Амансио решил не останавливаться на Zara, потребительской аудиторией которой были женщины среднего класса и которая приносила 78 процентов дохода. В 1991-м он создал Pull&Bear, который представлял повседневную одежду для молодежи. Также он купил долю в Massimo Dutti, который нацелен на клиентов обоих полов с уровнем доходов выше среднего, и за пять лет он полностью завладел брендом. В 1998 году, поняв, что нужно охватить еще и потребности тусующихся по дискотекам тинейджеров, он создал Bershka, с ее веселым хип-хоп – стилем для девушек, которые не хотят одеваться, как их матери или старшие сестры, и в следующем году купил Stradivarius, чтобы дополнить Bershka, таким образом, получив контроль над двумя главными брендами на подростковом рынке.

Тем временем Амансио строил команду топ-менеджеров вокруг себя, среди которых имя экономиста Хосе Мариа Кастеллано часто попадается на глаза. Кастеллано пришел в компанию на пост вице-президента и работал вместе с Ортегой 30 лет. Также важную роль в компании играет его племянник, Хуан Карлос Родригес Себриан, муж одной из дочерей его сестры Пепиты, который занимал позицию управляющего директора до недавних пор. С его помощью Ортега сумел организовать группу подрядчиков из 99 компаний с полной вертикальной интеграцией, касающейся не только текстиля или вопросов производства, но и логистики, маркетинга, конструирования, недвижимости, финансов и электроснабжения.

Inditex – единственная из больших компаний в этом секторе с полной вертикальной организацией. GAP и H&M создают дизайн и продают, но не производят, Benetton создает дизайн и производит, но продажи организованы по принципу франшизы. Однако Ортега – хозяин практически всех своих точек, не считая особых случаев вроде Германии и Японии, где система совместных предприятий более уместна, и некоторых стран, где по политическим или социальным причинам франшиза работает лучше. С тех пор как Inditex сильно вырос, не все торговые площади принадлежат Ортега, многие из них арендуются.

Антонио Абрил однажды сказал мне, что бренд Zara стал таким феноменом, который нельзя просто описать лишь с экономической точки зрения. Амансио Ортега создал бизнес-модель, которую изучают в университетах и академиях, в которые у него самого не было шанса попасть. Золотые правила бизнеса включают в себя структуру с вертикальной интеграцией. Правила, которые поддерживают эту модель, можно суммировать в четырех базовых заключениях: гибкость поставок, постоянная обработка запросов рынка, скорость ответа и инновационность технологий. Согласно Хосе Луису Нуэно, профессору бизнес-школы IESE в Университете Наварры, Inditex превзошел модели развития, где требуется от шести до девяти месяцев на создание коллекции, и преодолел убеждения тех времен, когда бренды управляли потребителями. «За девять месяцев многое может случиться, – говорит Нуэно, – от изменений в погоде, которые потребуют другой цветовой гаммы, до появления Мадонны в сиреневой футболке, а не в желтой».