Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Заключение

Подведем итог нашего обсуждения. В этой лекции мы рассмотрели формы вертикальной квазиинтеграции – цепочку (сеть) создания ценности и фокальные сети.

Характеризуя цепочку (сеть) создания ценности , мы определили ее как устойчивую структуру, имеющую долгосрочную ориентацию и состоящую из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Такая сеть концентрирует свои усилия на отладке процессов и повышении производительности (в том числе за счет интенсификации межфирменного обмена информацией). Деятельность ее участников, сопряженная со значительными специфическими инвестициями, направлена на улучшение таких показателей, как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Мы показали, что с течением времени в такой полицентричной сети зачастую происходит выделение некоего центра, постепенно берущего на себя функции фокальной фирмы.

К фокальным сетям, отличительным признаком которых является наличие доминирующей центральной единицы, координирующей иерархическими методами деятельность сгруппированных вокруг нее экономических агентов, мы относим фокальную сеть поставок и динамическую фокальную сеть. Первая демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении. Для второй характерно отсутствие стабильности, при наличии внутренней конкуренции и открытого входа в сеть для аутсайдеров, а также явно выраженное стремление к увеличению совокупного размера сети. В обоих случаях все действия в сети координирует фокальная компания. Свойства фокальных сетей наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, в которые они могут превращаться с течением времени, если институциональная среда этому способствует.

Важное преимущество вертикальных межфирменных сетей, как и других сетевых форм, состоит в довольно высокой устойчивости при одновременной гибкости. Параллельные потоки ресурсов и товаров, основанные на постоянном доступе всей необходимой информации, могут значительно увеличить производительность всей системы и снизить производственный цикл. Если кто-то из многочисленных партнеров сети провалит свою часть работы, другие компании могут довольно быстро на это среагировать и заменить или «исправить» слабое звено. Это несколько отличается от «классического», «линейного» понимания цепочки создания ценности, когда система сильна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено.

Вопросы для самостоятельной подготовки и обсуждения на семинаре

1. Согласны ли вы с утверждением, что появление в регионах России крупных автомобильных концернов способствуют развитию этих регионов?

2. Прочтите приложение 6.3. Подберите дополнительные материалы о компании Nike. Как вы считаете, изменилось ли в период кризиса соотношение преимуществ и недостатков сетевой структуры, сформированной менеджерами Nike?

Рекомендуемая литература

Anderson Е., Weitz В. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels // Journal of Marketing Research, 1992. Vol. 29.

Cao N, Zhang Zh., Kin Man To, Keng Po Ng. How are Supply Chains Coordinated? An Empirical Observation in Textile-apparel Businesses // Journal of Fashion Marketing and Management. 2008. Vol. 12. No. 3.

Chopra S., Meindl P. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, 2nd ed., Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2004.

Corsten D., Kumar N. Do Suppliers Benefit fron Collaborative Relationships with Large Retailers& An Empirical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption // Journal of Marketing. 2005. Vol. 69.

Crain D.W., Abraham S. Using Value-Chain Analysis to Discover Customers’ Strategic Needs // Strategy & Leadership. 2008. Vol. 36. No. 4.

Cusumano М., Takeishi A. Supplier Relations and Supplier Management: A Survey of Japanese, Japanese-Transplant, and U.S. Auto Plants // Strategic Management Journal. 1991. Vol. 12.

de Chernatory L., Harris F., Dall’Olmo Rile F. Added value: its nature, roles and sustainability // European Journal of Marketing. 2000. Vol. 34.

Dwyer F. R., Schurr P.H., Oh S. Developing Buyer-Seller Relationships // Journal of Marketing. 1987. Vol. 51. No. 2.

Dyer J.H., Ouchi WG. Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge // Sloan Management Review 1993. Vol. 35.