FR 16

Каждый из этих элементов тормозит порочный круг, останавливает его непрерывное движение, восстанавливает контроль над бизнесом. На диаграмме также показаны некоторые предложения, не упомянутые в истории: недовольство персонала можно снизить, привлекая его к участию в решении проблем; новый формат передач дает возможность создавать программы, имеющие другую структуру расходов или меньше зависящие от «звезд», но по-прежнему привлекающие зрителей; снизить фактор недовольства рекламодателей можно путем переговоров по новым контрактам.

Выбор стратегии

На своих семинарах я часто использую такое упражнение. Нарисовав порочный круг, я прошу участников подумать о том, какие действия они предприняли бы, и записать их, не советуясь друг с другом, в порядке силы воздействия. Затем я обхожу группу и прошу каждого участника назвать одно действие, которое, на его взгляд, было бы наиболее эффективным. Обойдя группу, я получаю список из полудюжины различных действий.

И тогда я спрашиваю: «Так что же мы все вместе решим делать?»

Это всегда вызывает оживленную дискуссию. Те, кто верит в приоритет качества, отстаивает необходимость установить порог; кадровые работники выступают за участие сотрудников в принятии решений; предприниматели предлагают выпускать сувенирную продукцию; и все согласны с тем, что следует сократить накладные расходы.

Ни одно из этих решений нельзя назвать «правильным» или «неправильным» — они просто разные, но все они окажут давление на расходы.

Так как же прийти к разумному коллективному решению? В моем понимании выбор разумной стратегии действий — это выбор не между «правильным» и «неправильным», а между искренне и страстно отстаиваемыми убеждениями.

Лично я уверен в том, что в подобных дискуссиях огромную помощь могут оказать диаграммы. Использование диаграмм цикличной причинности помогает обдумать различные варианты действий и их вероятные последствия. Диаграммы не только открывают новые возможности, но и предохраняют от узости взгляда. Мудрость заключается в том, чтобы выявить все варианты и выбрать лучший.

На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов прийти к мудрому решению — это взглянуть на сложную проблему с точки зрения целого, разобравшись в том, как связаны между собой все ее части, и представив сложное в лаконичной и выразительной форме диаграммы цикличной причинности. Поэтому в следующей главе мы более подробно рассмотрим один из основных строительных элементов диаграмм цикличной причинности — петлю обратной связи.

Все это уже было

Все варианты действий, обсуждавшиеся на примере одной телекомпании, уже были кем-то реализованы на практике.

• Многие телекомпании сокращали затраты и накладные расходы.

• Британская телекомпания ВВС в течение нескольких лет проводила программу « изменения культуры», пытаясь привлечь к сокращению расходов весь персонал.

• В прессе часто публикуются статьи о звездах телевидения, которые или ведут переговоры об увеличении зарплаты, или переходят с канала на канал либо из компании в компанию.

• Многие телекомпании активно занимаются получением дополнительных доходов различными способами — от продажи DVD-дисков, аудиокниг и журналов до создания веб-сайтов передач.

• Можно привести множество примеров новых форматов передач. Особенно популярны документальные фильмы со сценами из реальной жизни, например, аэропорта или гостиницы, а также реалити-шоу с участием простых людей, такие как «Большой брат». В «Большом брате» группа людей в течение нескольких недель живет в одном доме, и участники шоу голосуют за постепенное выбывание друг друга, пока не останется один победитель, который получит крупную денежную сумму. Большинство этих передач в производстве дешевле, чем студийные программы, и, что важно, в них не участвуют звезды, так что этот формат позволяет избежать лишних расходов и зависимости от ведущих. Так что мы говорили о стандартах качества?

Часть II

Инструменты и методы

В этой части мы подробно рассмотрим один из главных инструментов системного мышления — диаграммы цикличной причинности.

В главе 4 мы изучим характерную структуру петель обратной связи и два их типа: усиливающую и уравновешивающую.

Усиливающие петли действуют как круги процветания, и их можно использовать для представления двигателя роста любого бизнеса. Однако, как мы увидим из главы 5, та же самая структура может выступать и в качестве порочного круга, и подъем деловой активности может резко перейти в спад. Мы также увидим, как можно представить конкуренцию за общие ресурсы с помощью двух усиливающих петель, действующих вместе, — структуры системного мышления, которая лежит в основе многих конфликтов. Ее можно использовать для определения того, как лучше управлять этими конфликтами.

С помощью уравновешивающих петель система сводится в одну точку , и в главе 6 показано, как эти структуры системного мышления поддерживают все аспекты управления бюджетом, задачами, целями и планами.