FR 16

В главе 8 мы узнали об управлении ростом бизнеса и обсудили проблему выбора между стимулированием усиливающей петли и снятием ограничений уравновешивающей петли. Стимулирование усиливающей петли — более очевидное действие, к тому же это быстродействующее и привлекательное решение. Снятие ограничений бывает труднее осуществить, но, как правило, это более разумный выбор.

В этой главе мы рассмотрим два примера, демонстрирующие, как системное мышление может помочь в выборе стратегии и как отличить быстродействующее, но малоэффективное решение от более продуманного. В первом примере мы вернемся к телекомпании и продолжим историю, начатую в главе 3. Второй пример касается аутсорсинга и возникающей в результате зависимости между заказчиком и подрядчиком. Обе эти истории имеют общую тему: командная работа и лидерство.

Проблема талантов

Первая история — о том, как системное мышление помогло группе руководителей телекомпании решить так называемую «проблему талантов». Эта история случилась в мире телевидения, но вы увидите, что она актуальна для многих отраслей. Мы также уделим основное внимание не подробному изучению развития системы во времени, а определению разумной политики, ведущей к устойчивому росту и борющейся с ограничениями.

Большинство компаний, работающих не только в телеиндустрии, испытывают необходимость контролировать расходы. На рис. 9.1 представлена петля, которую мы уже видели прежде (см. рис. 3.1).

Она состоит из двух переплетающихся усиливающих петель, которые могут демонстрировать экспоненциальный рост или спад. На рисунке используются слова и выражения, предполагающие спад, но, как вы можете видеть, эти петли могут действовать и как взаимно усиливающие круги процветания.

Команда руководства считала, что в роли особенно сильного ограничителя их бизнеса выступает проблема талантов — то, как может повлиять на компанию уход талантливых сотрудников, ведущих программ или опытных и способных сценаристов, продюсеров и дизайнеров. Для Великобритании эта проблема относительно нова. Еще несколько лет назад в телевизионной индустрии было очень мало игроков, и доминировала компания ВВС. Переходы из одной телекомпании в другую были довольно редким явлением, и если люди начинали работать в компании, то обычно оставались там навсегда.

Прекращение регулирования и появление новых технологий кабельного, спутникового и

интернет-телевидения изменили ситуацию. Появилось множество радиостанций и телеканалов, на которые может уйти талантливый сотрудник.

Но если звезда грозит уволиться, очевидным и быстрым решением выглядит повышение зарплаты. Однако это может оказаться не очень разумно. Небольшая команда решила изучить этот вопрос более подробно с использованием системного мышления. В процессе мы выявили три возможные точки зрения:

• точку зрения высшего руководства, стремящегося к росту бизнеса и одновременно сдерживанию

расходов;

• точку зрения звезд, чья лояльность к компании понизилась;

• точку зрения более молодых сотрудников, находящихся в тени звезд и стремящихся стать звездами.

Поскольку мудрость заключается в целостном видении проблемы и понимании последствий всех возможных действий, мы решили нарисовать несколько петель, отражающих точку зрения каждой из групп.

Точка зрения высшего руководства

Начнем с того, что многие руководители телекомпаний очень амбициозны. Они хотят успеха, а успех в этой сфере деятельности измеряется количеством зрителей (рис. 9.2).

Возрастающая потребность в большом количестве зрителей повышает зависимость от звезд, поскольку именно звезды — сценаристы, продюсеры, дизайнеры, ведущие и актеры — привлекают публику. Это, в свою очередь, повышает страх потерять звезд и ведет к необходимости уступить их требованиям, а звезды, осознав свою возросшую власть, просят повышения зарплат и усиленный социальный пакет. Но что произойдет, если при этом в компании действует политика сокращения расходов? Конфликт. Внутренний конфликт руководителя, который боится, что, если он скажет «нет» звезде, та уйдет, и это отразится на количестве зрителей и сведет на нет его достижения (рис. 9.3).

Очень заманчиво быстро решить проблему уступив требованиям звезд. Я заключу сделку, о которой никто не узнает. К тому времени, когда мне придется отчитываться перед управляющим директором, мы получим данные о количестве зрителей, и это сойдет мне с рук...

К сожалению, в жизни редко все бывает так гладко. Слухи о «тайных соглашениях» имеют свойство просачиваться (рис. 9.4).