FR 16

Ментальные модели команды тесно связаны, и, на мой взгляд, самые производительные команды имеют общий набор ментальных моделей. Члены команды не сомневаются в том, как поступят другие, им не нужно постоянно проверять друг друга. Такие команды редко создаются быстро, но со временем этого можно добиться, если люди общаются и слушают и если они обнаруживают, что не идут против своей природы, соглашаясь с другими.

Ментальные модели спрятаны глубоко в нас. Они лежат в основе наших действий, поведения и выбора. Степень пересечения ментальных моделей определяет, останется ли группа людей просто группой или превратится в высокопроизводительную команду. Диаграммы цикличной причинности делают ментальные модели явными, и один из способов построить команду — составить общую ментальную модель, о которой каждый из членов скажет: «Да, я вижу мир так».

Позвольте мне завершить обсуждение командной работы, связав ее с некоторыми из основных характеристик систем, которые я представил в главе 1. Это эмерджентность, самоорганизация, обратная связь и поток энергии. С точки зрения систем командная работа — эмерджентная характеристика, так как система самоорганизуется и стремится к порядку, улучшенной координации и более высокой производительности. Все это является результатом работы разнообразных внутренних механизмов обратной связи и движения потока энергии по всей системе. Кроме того, мы знаем, что суть системы — во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах.

Все это звучит абстрактно и сугубо научно. Но сейчас станет практичным и полезным. Если мы хотим построить команду, нам нужно разработать систему. Для этого необходимо создать правильные связи между составляющими ее частями.

В данном случае части — это люди. Как построить связи между людьми?

Один из способов — беседа. Но здесь существует опасность того, что, пока говорящий излагает свои идеи, слушатель перестает слушать.

Слушание — гораздо лучший способ построения связей. «Активное» слушание — еще лучше, поскольку слушатель дает понять, что слышит говорящего, понимает его и размышляет над сказанным. «Пассивное» слушание, при котором слушатель просто сидит, а говорящему остается только догадываться, слышат его или нет, не годится. Опять-таки в терминах системного мышления активное слушание — это еще один пример обратной связи. А как мы видели в главе 1, обратная связь является неотъемлемым свойством самоорганизующихся систем.

Но о чем говорить и что активно слушать? Если беседы с коллегами остаются на уровне, сделал я или нет то, что мне велели на собрании на прошлой неделе, они не будут способствовать построению высокоэффективных команд. Мы должны перейти на более глубокий уровень, уровень ментальной модели, уровень истинной природы человека.

Многие из нас будут чувствовать себя некомфортно: мы не любим говорить о себе. Однако вернувшись к главе 1, мы обнаружим еще одно необходимое требование самоорганизующихся систем. Поведение отдельного элемента системы ограничено. В данном случае ограничением является обязательная для каждого члена команды готовность слушать и разделять ее ценности и цели, то есть быть теснее связанным с ней. Но построение связей между людьми требует огромного количества времени, усилий и энергии. И об этом — следующая история.

История о командной работе

В 1993 г. я присутствовал на одном из собраний в консалтинговой фирме, которая называлась тогда Coopers & Lybrand. В зале собралось около 100 партнеров, все прекрасно образованные, уверенные в себе и успешные люди. Темой собрания была командная работа, а на повестке дня стояли обычные вопросы: презентации «о положении в стране», совещания по

группам и пленарные заседания.

В конце собрания Малкольм Костер, директор консалтинговой фирмы, выступил с бравурной речью, что он умел делать очень хорошо. Он говорил об очень знакомых вещах: как мы должны работать все вместе, делиться потенциальными клиентами и персоналом. Пока Малкольм говорил, мой взгляд блуждал по комнате, и я наблюдал за лицами своих коллег. «Кто этот парень?», «Как зовут женщину рядом с Тони? Кажется, я раньше не видел ее», «Кто эти люди из Эдинбурга и почему они сидят отдельно?».

В конце своей речи Малкольм предложил задавать вопросы. Вопросов не было. Тогда я поднял руку.

— Деннис?

— Можно мне задать вопрос? Не тебе, Малкольм, а всем остальным. Спасибо. В этом зале нас примерно сто человек. Есть ли среди присутствующих кто-то, кто знает имена остальных девяноста девяти?

Я оглядел комнату. Никто не поднял руки.

— Как мы можем быть высокопроизводительной командой, если даже не знаем имен друг друга?