Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Пример 2. Использование бизнес-технологий для обеспечения эффективности холдинговой компании «АлматыГаз»

Период с середины 90-х гг. прошлого века до середины первого десятилетия века нынешнего в памяти многих казахстанцев останется временем нескончаемых энергетических проблем. Веерные отключения электроэнергии, перебои с поставками природного газа, частое повышение тарифов и «парад» банкротств компаний – поставщиков коммунальной энергетики – вот перечень основных негативных событий тех лет.

Для преодоления трудностей, связанных со снабжением г. Алма-Аты природным газом, на базе действующего предприятия Алматыгоргаз в 1999 г. была создана частная холдинговая компания «АлматыГаз».

Применяя основные положения операционного менеджмента, новая компания сегментировала весь производственный процесс поставки газа на отдельные циклы. Для исполнения каждого цикла были созданы отдельные самостоятельные предприятия. Ранее в одном предприятии было сосредоточено все: закупка природного газа в Узбекистане; транспортировка газа по распределительным сетям города; капитальный и текущий ремонт газопроводов; учет промышленного и бытового потребления газа; пломбирование, ремонт, монтаж и демонтаж приборов коммерческого учета; администрирование базы данных; печать и доставка счетов; прием и обработка платежей. Обеспечить результативность и эффективность такого предприятия было очень трудно. Кроме того, все перечисленные циклы (в рамках одного предприятия) целиком «подпадали» под антимонопольное законодательство.

Новая структура компании позволила сегментировать производственный процесс, а вместе с ним и проблемы. Стало понятно, в какой функциональной зоне сосредоточены основные недоработки, что необходимо предпринять и на ком лежит ответственность. Антимонопольное регулирование теперь стало распространяться только на организацию, поставляющую газ (тариф на газ), и на предприятие, транспортирующее газ по распределительным сетям города (тариф на транспортировку газа).

Такая реструктуризация положительно отразилась на результативности и эффективности организации, но не дала полного эффекта. Причину, по которой компании – поставщики газа несли огромные убытки, еще предстояло устранить.

Происходило следующее. Для покупки газа в Узбекистане компания использовала кредиты банков. Коммерческие потери газа составляли от 10 до 20 % и более в зависимости от времени года. В результате выручка от продажи газа не покрывала сумму взятых кредитов. Возникали проблемы и с закупкой новых объемов газа, и с обслуживанием полученных кредитов.

Владельцам компании предстояло выяснить, где и как возникает проблема и каким образом ее можно устранить. Было принято решение пригласить опытных менеджеров в Абонентский расчетный центр, осуществлявший учет потребления газа предприятиями и населением г. Алма-Аты.

Анализ показал, что причины в следующем. Цены на газ, воду, тепловую и электрическую энергию в период существования СССР были достаточно низкими. Поэтому проблемы с оплатой потребленного газа ни у кого не возникали, коммерческих потерь в магистральных и распределительных сетях практически не было. Это позволяло вести учет потребления газа по упрощенному варианту, без существенных затрат. Использовался так называемый кассовый метод учета, суть которого в том, что каждый абонент самостоятельно фиксирует показания прибора учета, вписывает данные в пустое «окошечко» счета-квитанции и оплачивает рассчитанную таким образом сумму. Кассовый метод исключает необходимость ведения учета дебиторской и кредиторской задолженности, что, в свою очередь, исключает возможность ведения товарного баланса газа по системе алма-атинских газовых сетей.

В 1991 г. в Казахстане начались экономические реформы. Рыночные отношения со временем стали доминировать во всех сферах экономики, включая и энергетику. Цены на энергоносители постепенно росли и приближались к мировым. Теперь они составляли достаточно ощутимую долю в бюджетах всех потребителей. Возник риск резкого роста коммерческих потерь, т. е. использования газа без надлежащей оплаты. Но на этот факт не обратили внимания, что и привело в дальнейшем к нежелательным последствиям. Главное из них – невозможность стабильной и безаварийной поставки газа добросовестным потребителям.

Было решено с июня 2003 г. отказаться от кассового метода учета и перейти на метод начисления, предполагающий ведение полного, достоверного и своевременного учета. Компания обязана была охватить учетом всех абонентов. Все показания должны были соответствовать действительности, а сроки выполнения учетных операций соответствовать требованиям налогового законодательства.

Бизнес-модель Абонентского расчетного центра была коренным образом изменена, производственные процессы существенно оптимизированы, в том числе сокращено число работников (с 326 до 209 человек). В компоненты лицевых счетов (базы данных) были включены показания дебиторской и кредиторской задолженностей, это потребовало изменения всех форм основных отчетов и доработки всего программного обеспечения.

В результате произведенных изменений операционный год компания завершила без коммерческих потерь, с полноценным управленческим учетом, включая товарный баланс газа алма-атинских газовых сетей.