Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Крупная американская компания выбросила на рынок новый товар. Руководство рассчитывало на успех, но продажи оказались весьма разочаровывающими, а конкуренция – гораздо более сильной, чем ожидалось. Зная, что многие покупатели считают цену товара слишком высокой, компания попыталась максимально сократить расходы. Выяснилось, что основные расходы связаны с ключевым компонентом, производимым европейской фирмой.

Компания попросила поставщика уменьшить цену и предложила прислать команду специалистов по сокращению расходов. Но поставщик отклонил это предложение. «Мы занимаемся своим делом уже двести лет. Вашей стране и то меньше. Мы не указываем вам, как вести дела, так что не указывайте и вы нам!» Руководство компании было в шоке. Но выхода у них не было, так как соглашение было заключено на десять лет. По его условиям поставщику возмещались все расходы, а также выплачивались проценты.

Руководство компании обратилось к моему коллеге, Джону Хобенхоферу, за помощью в непростых переговорах. Когда Джо встретился с этими людьми, чтобы подготовить их к предстоящим переговорам, выяснилось, что они абсолютно деморализованы и не испытывают никаких надежд. Как можно отстоять свои интересы в подобной ситуации и как сказать НЕТ упрямству поставщика? Руководство компании чувствовало, что у них связаны руки. Они оказались в полной зависимости от единственного поставщика и ничего не могли сделать. По крайней мере, им так казалось, пока Джо не спросил: «Каков ваш запасной план Б? Что вы собираетесь делать, если поставщик откажется выполнять условия контракта?»

«Запасной план Б? – хором переспросили менеджеры. – В этом-то и заключается проблема! У нас НЕТ запасного плана! Мы связаны по рукам и ногам этим десятилетним контрактом, и никакого выхода у нас НЕТ»!».

«Подождите-ка, – возразил Джо. – Вы хотите сказать, что имеющиеся у вас альтернативы – разрыв контракта или снятие товара с продажи – одинаково непривлекательны. А не хотите ли вы потратить немного времени на то, чтобы подумать об улучшении своего запасного плана Б?».

Менеджеры согласились, хотя и довольно скептически. Час спустя, в разгар интенсивного мозгового штурма, один из менеджеров спросил: «Разве в мире НЕТ другого предприятия, на котором можно было бы изготовить этот компонент?». На что другой менеджер ответил: «В принципе, я знаю такое предприятие на Среднем Западе, где можно было бы это сделать. Но, если память мне не изменяет, владелец его закрыл».

Тут же кого-то послали проверить, так ли это. Ближе к вечеру выяснилось, что менеджер был прав – предприятие обладало необходимой технологией и было закрыто, но в данный момент выставлялось на продажу.

В течение дня команда разработала бизнес-план по приобретению предприятия, запуску линии и производству необходимого компонента в нужном количестве и по нужной цене. План был представлен высшему руководству и тут же получил одобрение как запасной план Б.

Затем команда начала готовиться к предстоящему визиту к европейскому поставщику. Мой друг говорил, что эти люди совершенно изменились. Имея на руках отличный запасной план Б, они были полны решимости и уверены в себе. Они тщательно оценили прибыли поставщика и были готовы предложить взаимовыгодный план сокращения расходов и сохранения партнерства.

В результате им не пришлось ни использовать запасной план Б, ни даже раскрывать его поставщику. Проведенная работа вселила в них уверенность, необходимую для того, чтобы эффективно провести переговоры с поставщиком и достичь соглашения о сокращении производственных расходов. Ключевым фактором столь неожиданного успеха, как рассказывали мне позднее участники переговоров, стала их уверенность. Они сумели превратить негативно заряженные эмоции страха и покорности в решимость и уверенность.