Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

TFM – это кайдзен-стратегия, которая опирается на создание вытягивающего потока. Такова новая парадигма, которая представляет собой оптимальный метод планирования и управления операциями и цепочками поставок любой компании. Перемещение материалов и информации в этом случае определяется заказами или объемом потребления и рассматривается в контексте цепочки поставок, начиная с конечного потребителя. Он покупает (вытягивает) продукты (материалы) в розничных магазинах, розничные магазины вытягивают товар у дистрибьюторов, дистрибьюторы вытягивают продукцию у компаний-производителей, компании-производители вытягивают материалы у поставщиков. Так выглядит поток в упрощенной цепочке поставок (реальная цепочка поставок включает много дополнительных звеньев до и после предприятия, изготавливающего конечный продукт).

По такому принципу функционируют все цепочки поставок Toyota – начиная с автомобильных дилеров и заканчивая поставщиками. TFM – это система, которая опирается на вытягивающий поток (поток единичных изделий, которые вытягиваются по мере потребления) и всеобщее участие в кайдзен.

Отправная точка планирования – ваша позиция в цепочке поставок. Ваша организация может быть производственным предприятием или заниматься распределением продукции. Применяя описанную модель, вы создадите систему вытягивания в собственной организации и подумаете, как распространить вытягивание на те звенья цепочки поставок, которые идут после вас. Этот элемент я называю поставками. Вы подумаете и о том, как включить в систему вытягивания те звенья, которые предшествуют вам. Этот элемент я называю снабжением. Принципы функционирования такой модели изображены на рис. 11-1.

[В соответствии с этой моделью] вы находитесь в середине цепочки поставок. Главная цель TFM – снизить общее время выполнения заказа в цепочке поставок. Показатель времени выполнения заказа – запасы на всех участках цепочки поставок. Сроки их перемещения могут измеряться днями. Уменьшение времени выполнения заказа позволяет устранить м'yда в виде ожидания и создать поток материалов. Системы, процессы и стандарты, которые необходимы для создания потока, требуют усердия и тщательности, а их внедрение дает важные результаты:

• сокращение затрат;

• уменьшение оборотного капитала;

• повышение производительности;

• повышение качества;

• улучшение обслуживания потребителей и повышение их удовлетворенности.

Все это достигается за счет обеспечения потока на всем протяжении цепочки поставок, начиная с потребления. Мы увидим, что можно начать с размещенных заказов или пополнения товарных запасов. Необходимо создать поток единичных изделий, единичных контейнеров или палет и ускорить этот поток, используя замкнутые маршруты («молоковозы») при транспортировке (еще одно спорное решение, в которое трудно поверить многим менеджерам). В такой ситуации прогнозы служат не для формирования заказов на изготовление или распределение продукции, а для управления существующими мощностями.

Опираясь на поток материалов и информации, модель TFM существенно улучшает качество, снижает затраты и укрепляет дисциплину поставок, формируя в компании культуру кайдзен – непрерывного совершенствования, которым люди с энтузиазмом занимаются изо дня в день. Рис. 11-2 показывает взаимосвязь производства и систем внутренней и внешней логистики в контексте TFM.

На рис. 11-3 показаны три вида маршрутов вытягивания. Вы видите, что внешняя логистика имеет две симметричные составляющие – потоки снабжения и потоки поставок. Каждая составляющая требует обеспечить поток на приеме, отправке, замкнутых маршрутах и при вытягивании в логистике.

TFM: Преобразования в компании A

Компания A, которая входит в состав крупной транснациональной корпорации, производит бытовые водонагреватели и бойлеры. Созданная в 1977 году в небольшой европейской стране, эта компания – поначалу семейное предприятие – начала работать по лицензии корпорации. В 1988 году ее выкупила головная структура корпорации.

Семья основателей упорно трудилась, возлагая большие надежды на развитие своего детища. За 1977–1988-е годы компания стала ведущим поставщиком на внутреннем рынке, а ее торговая марка приобрела известность. Владельцы уделяли пристальное внимание качеству. Информация о дефектах заносилась в базу данных, созданную при поддержке местного университета, а поиск и устранение внутренних и внешних проблем, снижающих качество, много лет давали прекрасные результаты.

С момента основания компания A приносила высокую прибыль. Когда она стала частью корпорации, перед ней открылись новые горизонты. Превратившись в корпоративный центр исследований и разработок, она начала экспортировать свою продукцию на европейский рынок и вскоре стала его лидером.