Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

С момента основания компания была образцовой организацией, где царила прекрасная атмосфера и каждый усердно трудился во имя общего успеха. Генеральный директор, который принадлежал к семье основателей, стал директором завода – лучшего и крупнейшего производственного предприятия транснациональной корпорации – и продолжал держать курс на операционное совершенство. Теперь эта стратегия опиралась на ценности, миссию, финансовые возможности и технические и организационные ноу-хау корпоративной группы.

Продолжая работать над повышением качества, компания A начала искать новые пути улучшения результатов. В начале 1990-х годов была создана двухконтейнерная система для бесперебойного обеспечения сборочных линий комплектующими и внедрен ряд усовершенствований для повышения производительности.

Одновременно был организован важный проект по ускорению переналадки на участке прессования. Время переналадки удалось снизить вдвое – теперь на штамповочных прессах она занимала час вместо двух. Кроме того, были созданы ячейки с потоком единичных изделий. Это позволило повысить уровень интеграции операций в ячейках для сборки отдельных узлов и гибочных работ.

Таким образом, с момента основания до конца 1990-х компания придерживалась стратегии усовершенствования. Каждый год производительность повышалась примерно на 10 %, а качество продукции и обслуживание потребителей улучшались. Благодаря активизации разработок начался выпуск множества новых продуктов. Завод стал одним из крупнейших и наиболее рентабельных предприятий корпорации.

В конце 1999 года ключевые показатели эффективности завода были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство, готовая продукция) – 50 дней;

• доля внутренних дефектов – 12 000 деталей на миллион;

• уровень обслуживания потребителей – 91 %;

• соблюдение графика выпуска продукции (сборка) – 50 %;

• производительность – 70 деталей/оператор;

• эффективность линии окончательной сборки – 75 %.

Но если до конца 1999 года ключевые показатели улучшались, к 2000 году они стабилизировались и улучшать их стало все труднее. Казалось, период усовершенствования завершился.

До сих пор компания использовала много инструментов кайдзен, главными из которых были следующие:

• решение проблем качества;

• быстрая переналадка;

• интеграция операций для создания ячеек с потоком единичных изделий;

• двухконтейнерная система канбан (полный контейнер / пустой контейнер);

• улучшение технического обслуживания;

• система планирования и синхронизации (далее я расскажу о ней более подробно).

В начале 2000 года руководство корпорации решило развернуть программу непрерывного совершенствования (НС) в масштабах организации. Была сформирована команда и разработана модель НС. Такая инициатива была выдвинута потому, что все заводы применяли инструменты непрерывного совершенствования, однако единая стратегия отсутствовала. Отсутствовала и система показателей, позволяющая оценить движение вперед.

Оценка, которую получила компания A при первом аудите, составила 28 %. Это было неожиданностью для многих: люди думали, что, опробовав самые разные инструменты усовершенствования, они исчерпали возможности улучшений.

У такой ситуации было несколько причин. Одна из них заключалась в том, что люди в гемба – операторы и лидеры команд – почти не принимали участие в процессе. До сих пор усовершенствованием занимались проектные команды, которые редко включали операторов. Подход гемба кайдзен не применялся, а преобразованиями занимались отдельные группы, в основном из инженерно-технического отдела.

Другой причиной была всеобщая уверенность в том, что на заводе существует система вытягивания. Начальник производственного отдела утверждал, что на линии окончательной сборки продукция изготавливается малыми партиями (и это соответствовало действительности, поскольку в большинстве случаев продукция выпускалась сериями, сборка которых укладывалась в один час). Однако при планировании производства таких партий учитывались прогнозы, тогда как система вытягивания ориентирована на нужды заказчиков или скорость потребления. При планировании сборки компания, как правило, учитывала поступившие заказы, и на заводе полагали, что это тоже подтверждает соблюдение принципа вытягивания.

Данную парадигму поддерживала внутренняя система синхронизации предварительной и окончательной сборки (и производственных участков). Считалось, что эта система наряду с централизованным планированием потребности в материалах (MRP) обеспечивает вытягивание на сборочных линиях.

Проблема была в том, что качество синхронизации оставляло желать лучшего, и это объяснялось не только системой MRP, но и несогласованным перемещением материалов в цехах. Подача деталей и комплектующих – а их были сотни – была организована не лучшим образом.