Генерация прорывных идей в бизнесе

5. Отслеживание динамики продвижения группы в исследовании ключевой проблемы всей сессии, сформулированной на первом шаге: какими они представляли пути решения в начале сессии и какими видят их теперь.

6. Планирование конкретных действий в отношении ключевой проблемы с учетом динамики ее восприятия в ходе сессии.

Во всех случаях принимается во внимание объединенное мнение обеих команд.

Результат: всесторонний анализ ключевой проблемы, определение подходов к ее решению.

Пример

Первый шаг: подготовка

Ключевой вопрос: «Возможно ли измерить эффективность бизнес-обучения в деньгах?»

Два противоположных ответа:

1) да, эффективность бизнес-обучения можно измерить в деньгах;

2) нет, эффективность бизнес-обучения нельзя измерить в деньгах.

Аргументация каждого ответа: выбор двух участников, которые явно придерживаются противоположных вариантов ответа на ключевой вопрос. Подготовка каждым из «непримиримых» оппонентов пятиминутных докладов с аргументацией в пользу своего варианта ответа.

Примерная выдержка из доклада первого участника, придерживающегося утвердительного ответа на ключевой вопрос: «В том случае, если менеджеру по продажам удастся пройти интенсивный тренинг, можно будет измерить прибыль, которую он принес компании за три месяца до и через три месяца после обучения. По разнице полученных цифр можно сделать вполне обоснованный вывод о том, насколько проведенное обучение было результативно».

Примерная выдержка из доклада второго участника, придерживающегося отрицательного ответа: «Помимо обучения, на эффективность работы менеджера по продажам влияет множество факторов, а именно:

• общий уровень инфляции;

• покупательная способность клиента;

• фактор сезонности;

• атмосфера в коллективе;

• стиль руководства и т. д.

Поэтому взаимосвязь бизнес-обучения и производственных показателей весьма приблизительна и опосредована множеством посторонних факторов».

Обоим оппонентам предоставляется возможность поочередно выступить перед группой (каждому дается до пяти минут), чтобы аргументированно защитить собственную точку зрения на ключевую проблему и склонить на свою сторону других участников сессии.

Второй шаг: формулировка аргументов в группах

Участники добровольно объединяются в две команды в зависимости от предпочтения того или иного подхода к решению ключевой проблемы. Уже внутри этих команд их члены образуют свои микрогруппы по три человека в каждой и в течение пяти минут приводят друг другу аргументы в пользу выбранного варианта ответа.

Третий шаг: фиксация проблем, вопросов, решений

Участники, вновь объединившись в две большие команды, по очереди высказывают аргументы за и против, оппонируя друг другу. Фасилитатор относит каждый озвученный аргумент в зависимости от его содержания к той или иной категории: «Проблема», «Вопрос» или «Решение» – и делает записи на соответствующих флипчартах.

Вот выдержка из обсуждения в двух больших группах.

• Проблема: мы не сможем объяснить причину подъема продаж или же их спада исключительно фактом прохождения менеджерами соответствующей учебы.

• Вопрос: необходимо искать способы измерения иных, помимо бизнес-учебы, факторов, влияющих на эффективность продаж.

• Решение: мы тем не менее можем сравнивать результаты работы сотрудника, прошедшего бизнес-обучение, с результатом сотрудника, его не прошедшего (при условии, что уровни развития навыков продаж изначально – до того, как один из них обучился, – были примерно одинаковыми и сотрудники находились, как принято говорить, в равной стартовой среде).

Четвертый шаг: расстановка приоритетов

Метод черного и белого цилиндров (модификация классического SWOT-анализа)

Автор: классический SWOT-анализ разработал профессор Кеннет Эндрюс. Аббревиатура SWOT была впервые введена им в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Модификация данной техники – метод черного и белого цилиндров – сделана авторами настоящей книги.

Назначение:

• определение потенциала развития компании;

• глубокий анализ ресурсов для достижения стратегической цели;

• открытие новых возможностей;

• предвосхищение внешних угроз;

• формирование программы развития бизнеса.

Сильная сторона: системный подход к анализу бизнеса, позволяющий увидеть скрытые внешние и внутренние ресурсы и верно расставить приоритеты в развитии компании для достижения долгосрочного результата.

Рекомендованный размер группы: 10–15 человек.

Время на выполнение задания: 60 минут.

Оборудование: листы флипчарта, маркеры, белые и черные бумажные цилиндры по числу участников (деление по цветам – поровну).

Схема метода:

Первый шаг: возможности и угрозы