Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей

Сам Вюртцел считал себя скорее ломовой лошадью — нормальным парнем, серьезным и работящим, которому просто выпало вытаскивать компанию из состояния, близкого к банкротству. И за следующие пятнадцать лет он превратил ее в компанию, приносящую своим акционерам самый высокий совокупный доход среди всех компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Установка и эффективность управленческих решений

Роберт Вуд и Альберт Бандура провели интереснейшее исследование²⁰⁹. Участие в нем принимали слушатели программ МВА, многие из которых обладали практическим управленческим опытом. В своем эксперименте исследователи «создавали» менеджеров энроновского типа и менеджеров вюртцеловского типа, внушая участникам различные установки.

Вуд и Бандура смоделировали ситуацию, при которой испытуемые, руководя условной организацией (мебельной компанией), должны решать достаточно сложные управленческие задачи. В этой компьютерной «игре» будущим бизнес-лидерам необходимо было расставить всех служащих на подходящие для них должности, а потом искать способы эффективнее наставлять и мотивировать их. Чтобы отработать лучший метод руководства, им необходимо было постоянно переосмысливать свои решения на основе информации о производительности труда подчиненных.

Исследователи разделили студентов на две группы. Одну из них они ввели в состояние установки на данность. Этим испытуемым ученые сообщили, что будут измерять заложенные в них от природы базовые менеджерские способности. Чем выше эти способности, тем лучше испытуемые справятся с заданием. Участникам второй группы дали установку на рост. Им исследователи сказали, что менеджерские умения совершенствуются в процессе обретения практического опыта и что задание предоставит им возможность развить в себе эти умения.

Задание было непростым. От испытуемых требовалось продемонстрировать результаты, соответствующие весьма высоким профессиональным стандартам, а потому они — особенно поначалу — справлялись с работой не очень хорошо. И, как и в Enron, люди с установкой на данность не извлекали уроков из своих ошибок. Те же из участников исследования, у кого была установка на рост, продолжали обучаться. Этих студентов не беспокоило то, что их способности оценивают, и они не стремились во что бы то ни стало продемонстрировать их в лучшем виде. Они интересовались в первую очередь своими ошибками и использовали получаемую информацию, чтобы перестроить свою тактику. Постепенно они начинали все лучше и лучше понимать, как распределять по должностям и мотивировать сотрудников, и производительность их труда постоянно повышалась.

К концу эксперимента студенты с установкой на рост оказались, с точки зрения управленческой эффективности, на голову выше своих однокурсников с установкой на данность. Более того, на протяжении всего этого изнурительного испытания они сохраняли здоровое чувство уверенности в своих силах. Они действовали как Алан Вюртцел.

К чему ведет лидеров установка на данность

В отличие от Алана Вюртцела, лидеры компаний, которых Коллинз использовал в качестве группы сравнения, демонстрировали явно выраженные симптомы установки на данность.

Руководители с установкой на данность (и вообще все ее носители) живут в мире, где некоторые люди принадлежат к высшему сорту, а другие — к низшему. Таким лидерам приходится постоянно доказывать, что они относятся к числу первых, а компании для них — просто площадка для демонстрации этого.

Лидеры компаний из группы сравнения, как правило, были озабочены своей репутацией выдающихся личностей, зачастую до такой степени, что решались довести компанию до краха, когда приходил конец их правлению. Как поясняет Коллинз, «что может убедительнее доказать твое величие, чем тот факт, что после твоего ухода компания развалилась?»²¹⁰

Более двух третей этих руководителей демонстрировали «персональное эго гаргантюанского[54] масштаба», которое или ускоряло падение компании, или держало ее на уровне второразрядной компании. Когда-то таким лидером был и Ли Якокка, глава корпорации Chrysler, который добился невероятного прорыва, но затем стал уделять столько времени пестованию своей славы, что компания снова опустилась до весьма посредственной.

Многие компании, включенные Коллинзом в группу сравнения, действовали по модели, которую он сам называет «гений с тысячами помощников». Вместо того чтобы построить замечательную команду менеджеров (как это произошло в компаниях, которые прошли путь от хороших до великих), эти компании действуют, исходя из типичного для установки на данность предположения, что великим гениям не нужны великие команды. Им просто необходимы помощники, которые и будут реализовывать их блестящие идеи.