Главный учебник HR в мире

По утверждению Беккера и др. (1997:47), существуют «две особенности организационных систем, которые подчеркивают их неподражаемость и которые можно отнести к высокопроизводительным системам труда, – траектория развития и случайная неопределенность. Траекторией развития называются те принципы и правила, которые развиваются со временем и которые конкурентам нелегко приобрести на рынке. Случайная неопределенность подразумевает многочисленные неявные взаимосвязи в такой системе, которая не видна при взгляде на компанию со стороны.

Аллен и Райт (2007:98) также отмечали, что «названные траекторией развития Беккером и Герхартом (1996) уникальные исторические условия, в которых формируется HRM в отдельно взятой компании, могут значительно затруднить возможность понять и скопировать ее».

Значимость ресурно-ориентированного подхода в компании состоит в том, что он подчеркивает важность подхода к управлению человеческим капиталом в HRM. Это дает основание для того, чтобы инвестировать в людей путем внутреннего подбора персонала, управления талантами, внедрения программ обучения и развития и использования всего этого в качестве инструмента для усиления конкурентного преимущества с акцентом на развитие гибкости и интегрирующих связей.

Перспективы стратегического HRM

Делери и Доти (1996:802–803) настаивали, что «организациям, берущим на вооружение определенную стратегию, требуются HR-практики, которые будут отличаться от тех, которые используют организации, выбравшие другие стратегии», и что в организациях, «в которых стратегия HR более конгруэнтна с бизнес-стратегией, эффективность работы должна быть выше». Они определили три перспективы HRM.

1. Перспектива универсальности – некоторые HR-практики настолько хороши, что они должны использоваться во всех организациях. Существует универсальная взаимосвязь между отдельными «лучшими практиками» и производительностью фирмы.

2. Перспектива согласованности – для того чтобы быть эффективными, HR-политики должны быть согласованы с другими видами деятельности организации. Основной фактор согласованности – это стратегия организации. Это можно назвать вертикальным соответствием.

3. Перспектива конфигурации – Делери и Доти (1996:804) утверждали, что «для того чтобы быть эффективной, организация должна разработать HR-систему, в которой будет как горизонтальное, так и вертикальное соответствие». Горизонтальное соответствие относится к внутренней согласованности HR-политик и практик организации, а вертикальное соответствие – к конгруэнтности системы HR с другими характеристиками организации, такими как стратегия компании. Идеальная конфигурация – это та, которая будет обладать высшей степенью горизонтального соответствия».

Альтернативный способ презентации этих перспектив был представлен Ричардсоном и Томпсоном (1999). Они предложили использовать широко распространенные термины, такие как «лучшая практика» и «максимальное соответствие», для перспективы универсальности и перспективы согласованности, а в качестве третьего названия предложили «связывание». Данная классификация следовала той, которую рассматривал Гест (1997), где соответствие описывалось и как идеальный набор практик, и как согласованность, и как связывание. Лучшие практики, максимальное соответствие и связывание описаны ниже.

Принцип лучших практик

«Универсальный» подход основывается на предположении, что существует определенный набор лучших HR-практик и их применение повысит эффективность работы организации. Они универсальны в том смысле, что являются лучшими в любой ситуации.

Перечень лучших практик

Было составлено несколько различных списков лучших практик, наиболее известный из которых – список Пфеффера (1994), он приводится ниже.

1. Гарантия занятости.

2. Избирательный наем.

3. Самоуправляемые команды.

4. Высокая компенсация, обусловленная производительностью.

5. Обучение, обеспечивающее развитие навыков и повышение мотивации сотрудников.

6. Сокращение разницы в оплате труда, обусловленной положением в компании.

7. Общий доступ к информации.

Гестом (1999) был составлен иной перечень.

1. Отбор при найме и вдумчивое использование отборочных тестов для определения сотрудников с высоким потенциалом, способных внести максимальный вклад.

2. Обучение и, в частности, признание того, что обучение – это непрерывная деятельность.

3. Должностной формат, обеспечивающий гибкость, приверженность и мотивацию, включая действия, необходимые для того, чтобы сотрудники несли ответственность за то, что они в состоянии автономно и в полной мере использовать свои знания и навыки.

4. Коммуникация, обеспечивающая двусторонний процесс передачи информации таким образом, чтобы все были в курсе.

5. Сотрудники становятся партнерами в программах собственности, что повышает осознание сотрудниками влияния их деятельности на финансовые показатели компании.