Главный учебник HR в мире

• «Говоря о стратегическом управлении, мы подразумеваем, что деятельность HR должна систематически проектироваться и намеренно увязываться с анализом бизнеса и контекста, в котором он существует» (Шулер и др., 2001:127).

• «Навыки и поведение сотрудников должны соответствовать стратегическим потребностям фирмы, для того чтобы трудовые ресурсы были источником конкурентного преимущества» (Аллен и Райт, 2007:95).

• «Центральной предпосылкой теории стратегического управления человеческими ресурсами является то, что успешная деятельность организации определяется близким соответствием или сонастройкой HR-стратегии с бизнес-стратегией» (Батт, 2007:429).

Более подробно Шулер (1992:18) отмечал, что «стратегическое управление человеческими ресурсами – это главным образом интеграция и адаптация. Оно должно создать условия, чтобы: 1) управление человеческими ресурсами (HR) было полностью объединено со стратегией и стратегическими потребностями компании (вертикальное соответствие); 2) политика HR прослеживалась в областях любой политики и пронизывала иерархические структуры (горизонтальное соответствие); 3) HR-практики приспосабливались, принимались и использовались линейными менеджерами и сотрудниками как часть их повседневной работы».

Однако Райт и Макмахан (1992) указывали, что максимально близкое соответствие может стать нецелесообразным, когда организации приходится управлять изменениями и иметь дело с конфликтующими конкурентными целями в сложной экономической среде. Парселл и др. (2003:4) считали, что «теперь существует необходимость не просто найти нужное соответствие, но и проявить достаточно гибкости, чтобы противостоять грядущим проблемам». Подобным же образом Аллен и Райт (2007:96) сообщали, что «тесное соответствие между HRM и стратегией может препятствовать способности компании сохранять достаточную гибкость, чтобы приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам». Налицо конфликт между понятиями соответствия и гибкости.

Стратегическая гибкость и соответствие

Стратегическая гибкость определяется как способность компании реагировать и приспосабливаться к изменениям конкурентной среды. Соответствие ориентируется на взаимную ориентацию бизнес-стратегии с HR-стратегией и функциональных HR-стратегий между собой. Существуют разногласия по вопросу, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие предусматривает прочную взаимосвязь между HR-стратегией и бизнес-стратегией, однако последняя должна быть гибкой, иначе каким образом можно поддерживать это соответствие? Но Райт и Снелл (1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга, соответствие существует в определенный момент времени, тогда как гибкость должна присутствовать на протяжении временного промежутка. На первый взгляд цели соответствия и гибкости могут показаться несовместимыми, так как утверждается, что «непростая задача, стоящая перед стратегическим управлением, – это умение работать с изменениями (что требует гибкости), постоянно адаптируясь для достижения соответствия компании внешним обстоятельствам» (там же: 537). Данный комментарий обращает внимание на важность такого элемента, как время в стратегическом HRM. Разработка и внедрение стратегии – это эволюционный процесс. И действительно, стратегия может разрабатываться по ходу ее реализации в связи с новыми требованиями, возникающими в изменяющихся обстоятельствах.

Различия во внешних обстоятельствах оказывают влияние на стратегию гибкости / соответствия. Как указывали Райт и Снелл (1998), в стабильной предсказуемой среде стратегическим решением может стать развитие сотрудников с узким диапазоном навыков (и отсутствие развития для сотрудников, обладающих множественными навыками) и выявлением узкого диапазона поведения (например, сжатыми должностными инструкциями). Однако в динамической непредсказуемой среде организации следует развивать органические HR-системы, обеспечивающие резервы человеческого капитала, когда сотрудники владеют широким диапазоном навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.