Главный учебник HR в мире

• Риторика HRM представляет его в виде процесса «все или ничего», который является идеальным для любой организации, невзирая на свидетельства о том, что различные условия, в которых функционирует бизнес, предполагают разные подходы.

• Унитаристский / менеджеристский (управленческий) подход к производственным отношениям, заложенный в HRM, побудил Фаулера (1987:3) написать: «В основе самой концепции лежит полная идентификация сотрудников с целями и ценностями бизнеса – вовлечение сотрудников, которое при этом происходит на условиях, предлагаемых работодателем. И работодатель в рамках системы HRM является полноправным обладателем власти. Возможно ли заявлять о полной взаимной ответственности, если в конце концов владелец может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его третьим лицам?»

• HRM разрывается между проповедью о достоинствах индивидуализма (концентрации на отдельной личности) и коллективизмом в форме командной работы (Легге, 1989).

• Существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью сотрудников гибко реагировать на ситуацию и адаптироваться к ней (Легге, 1989).

• HRM – это «мачо-менеджмент, переодетый в великодушный патернализм» (Легге, 2005:48).

• HRM занимается манипулированием. Сила внутреннего убеждения и пропаганды используется для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они не согласны, а это в любом случае может противоречить их интересам. Уилмотт (1993:534) утверждал, что «любая (корпоративная) практика / ценность хороша лишь до тех пор, пока она держит сотрудников в подчинении».

• «Чем ближе мы знакомимся с “HRМизмом”, чем больше мы о нем узнаем, и чем подробнее прорабатываем эту идею, тем более расплывчатой и неясной она становится» (Киной, 1997:825).

• Гест (1991:149) упоминал об оптимистичной, но двусмысленной вывеске, за которой кроется управление человеческими ресурсами.

Данные критические замечания имеют место, но факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется по-разному или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом. В настоящее время весьма активно обсуждаются такие понятия, как «HR-стратегия», «управление человеческим капиталом», «вовлеченность», «управление кадровым потенциалом» и «партнерство», а также развитие таких направлений в управлении персоналом, как HRM на основе компетентностного подхода, электронная версия HRM, высокопроизводительные системы труда, управление производительностью и системы поощрения. Но за исключением HR-стратегии, все эти явления не выступают под флагами HRM в том виде, в котором он определялся изначально.

По словам Джона Стори (2001:5), понятие HRM в определенной степени стало использоваться как «общее обозначение для описания любого подхода к управлению наемным трудом». Способы его осуществления на практике, как это показано ниже, используются вне зависимости от того, до какой степени происходящее соответствует концептуальной модели HRM.

Как HRM осуществляется на практике

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Архитектура HR

Парселл (1999:38) предположил, что внимание должно быть направлено на «должную архитектуру HR и процессы, влияющие на эффективность работы организации». Архитектура HR – это нечто большее, нежели структура HR-подразделения, она также включает в себя системы и процессы HR, а кроме того поведение сотрудников. Как разъясняли Беккер и др. (2001:12), «мы используем термин “архитектура HR” для того, чтобы в общих чертах описать весь континуум от HR-специалистов в HR-подразделении до системы HR, связанной с политикой и практикой посредством компетенций, мотивации и соотносящимся с ними поведением сотрудников компании». Беккер и Хуселид (2006:899) утверждали, что «именно соответствие между архитектурой HR и стратегическими возможностями и бизнес-процессами, посредством которых осуществляется стратегия, создает основу для вклада HR в конкурентное преимущество организации». Херд и др. (2010:25) отмечали: «…эта архитектура представляется как уникальное сочетание структуры HR-департамента и рабочей модели, посредством которой осуществляются HR-практики и HR-система, а также стратегическое поведение сотрудников, которое они формируют».

HR-система