Глобальный кризис. За гранью очевидного

Инновации всегда связаны с общей динамикой изменений. Исследования показывают, что значительные изменения организации переживают примерно раз в три года, в то время как менее существенные случаются почти непрерывно. Вряд ли их темпы снизятся. Менеджеры должны уметь представлять изменения своим сотрудникам и управлять ими, чтобы выполнить организационные задачи изменений, а также завоевать доверие и преданность своих людей – и во время, и после внедрения инновации. Именно поэтому организациям стоит хорошенько обдумать метод управления изменениями. Несмотря на уникальность каждого изменения, успеху процесса перемен способствуют некоторые общие факторы. Исследователи Курт Льюин и Майкл Биер предлагают противоположные подходы к управлению изменениями[252].

Согласно модели Льюина, изменения – это переход от одного статичного положения к другому посредством активных действий. В частности, он рассматривает трехэтапный процесс управления изменениями: разморозка, изменение и заморозка. Первый этап предусматривает умение вызвать неудовлетворенность сложившимся в организации статусом кво, которая, в свою очередь, создает условия для осуществления изменений. Второй этап требует обеспечения изменений необходимыми ресурсами. Третий этап – это внедрение новых методов работы.

Биер и его коллеги утверждают, что изменения – более сложный процесс, поэтому они требуют неординарных, хотя и однотипных действий, чтобы оказаться эффективными. Они рекомендуют предпринять шесть шагов на пути к эффективным изменениям. Особое внимание обращается на «распределение задач», в то время как роль, ответственность и взаимоотношения между сотрудниками считаются ключевым фактором создания атмосферы, поощряющей новые методы мышления, отношения и поведения.

Вот эти шаги:

1) укрепление приверженности изменениям с помощью совместного анализа перемен;

2) выработка общего видения организации деятельности;

3) поощрение консенсуса, компетенций и приверженности общему видению;

4) пропаганда изменений;

5) регламентация изменений с помощью официальной политики;

6) отслеживание и совершенствование результатов.

Биер и его коллеги также считают, что изменения произойдут только тогда, когда плюсов от них окажется больше, чем минусов, что может создать соответствующую мотивацию. Эту взаимосвязь между положительными силами, поддерживающими происходящие изменения, и издержками, обусловленными этими переменами, можно выразить следующей формулой[253].

Изменения = Н х М х П > Р, где Н – недовольство,

М – новая модель управления и организации,

П – план процесса управления изменениями,

Р – расходы на перемены для отдельных лиц и групп.

Создание ценности

Для того чтобы представить, как инновации создают новые ценности, необходимо понять, как вообще формируются ценности. Для этого можно использовать схему создания ценностей, состоящую из пяти элементов: содержание, цель и ключевые заинтересованные лица, формирование ценности внутри, созданная ценность и организация, то есть структура, процессы и управление деятельностью[254] (рис. 27).

Рис. 27. Инновации как процесс создания ценностей

Рис. 28. Схема процесса создания ценностей

Связь между целями организации и существующими ценностями – это процесс создания ценностей, важнейший в каждой организации. Это путь, ведущий к результатам и созданию новых ценностей. Без создания ценностей цели любого бизнеса окажутся бессмысленными. Процесс создания ценностей в каждой области деятельности происходит по-разному, может даже отличаться от компании к компании. Общий процесс, основанный на классической концепции цепочки ценностей Майкла Портера[255], представлен на рис. 28.

Не все ценности создаются с помощью линейного процесса. Все чаще это происходит благодаря слиянию нескольких взаимосвязанных элементов, которые одновременно воздействуют на процесс.

Стратегические инновации в XXI веке

XXI век характеризуется инновационным лидерством – способностью организаций процветать в условиях непрерывных разрушительных инноваций[256] – и инновационным сотрудничеством, то есть участием всех ключевых заинтересованных лиц, включая стратегические партнерства и объединения, в инновационном лидерстве, основанном на доверии, общих интересах и открытом общении. Нас ждет время небывалых социальных волнений и политических кризисов. В конце этого века мир будет в корне отличаться от сегодняшнего! Возникнет все больше и больше инициатив, стремящихся контролировать события.

Сейчас, когда мы пишем эти строки, Гари Хамел планирует создать исследовательский центр управления инновациями в Лондонской бизнес-школе, для того чтобы существенно ускорить развитие менеджмента и помочь организациям экспериментировать с новыми принципами и процессами менеджмента[257]. Взглянув на риски и возможности в мире, где все взаимосвязано, можно обнаружить потенциальные стратегические инновации. Мы также увидим, что все мы – активная часть нашего мира и не можем избежать последствий своих действий (табл. 12).