Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы

Цеха стремились удержать кадры мастеров своими средствами. Если план в цехе не выполнен, но не всеми мастерами, то хорошим экономистом считался тот, кто сумеет так обеспечить показатель, чтобы получалась премия если не всем мастерам, то большинству. Есть, как минимум, семь способов проведения таких расчетов. Экономисты делятся в этом отношении передовым опытом. Это отражает реальную проблему. Работа у мастера тяжелая: он порой и за рабочего и за снабженца. Зарплата процентов на 60 меньше, чем у рабочих. В корпусном цехе нет трети мастеров, и начальник цеха был прав, когда всегда болел и за рабочего и за мастера. Нельзя было допустить, чтобы мастеров разогнать совсем.

Мы стали премировать мастеров не за план, а за выполнение основного задания. Положили еще 20% премии дополнительно уже за план, они нигде не могли рассчитывать на такие условия. Кадры мастеров сразу стабилизировались.

После внедрения нашей системы в 5 часов вечера, конце рабочего времени, из проходной выходят только несколько женщин из заводоуправления. Рабочие появляются в проходной только через 30-40 минут. Они теперь кончают работать в 5 часов, затем моются, собираются и идут. Когда журналисты приходят на завод, их принимают теперь только после рабочего дня.

На судоремонтных заводах только за счет наведения порядка в учете и начислении зарплаты можно на 20% повысить объем производства без каких-либо технических мероприятии.

Как раньше делался план? Вот как, по пропускной способности. Мы же планируем по ожидаемой загрузке. Вот пример. 1-й цех может сделать 100 тыс. сметных часов, а нужно 130 тыс., второй цех может 120 тыс., а нужно 90 тыс. Попробуем планировать по пропускной способности. Это значит, что 2-й цех всегда будет иметь к 1-ому претензии, а суда не будут выходить. А судно, между прочим, нужно сделать к определенному периоду, под конкретную рыбу. Оно нужно именно в апреле или вообще не нужно в этом году.

Реакция рабочих: они согласны, что нужно планировать по загрузке, но это несправедливо, потому что рабочие не по своей вине будут терять в заработке. Раньше манипулировали отвлечением на сельхозработы, сверхурочными и фиктивной численностью.

Мы закрыли возможность приписок путем повторного учета работ, но оставалась возможность перепроцентовки. Вылезло это на сдаче судов: наряды были, а сметных часов не было, мастера прибегали к перепроцентовке, когда не могли организовать работу, при нашей новой системе таких постепенно выживали. И выплыли на поверхность мастера, которые раньше были незаметными, сейчас самую большую премию стала получать женщина-мастер, которую раньше никто не замечал.

Второй этап – перевод всех цехов на эту систему. Теперь работали не только мы – подключились службы экономистов и плановиков.

Поменяли систему связей между уровнем часовой выработки и размером премии. Премии за основное задание установили от 13% до 50%, а за выполнение плана еще на 10% больше. Это означало ужесточение премии. За бывшую среднюю выработку рабочий получал уже не 40%, а 30% и рабочие восприняли это как справедливость, т.к. основное задание было у всех разным, потому что считали от достигнутого. Это было необходимо, потому что работы на разных участках были не одинаково выгодными. При этом учитывалась работа разной напряженности. Результаты сказались в первом же квартале. Те, у кого выработка была низка, стали подтягиваться, чтобы сохранить прежние 40%. Но главное даже не размер премии, а ее дифференциация по бригадам, т.е. бригады могли сравнивать: кто лучше и кто хуже работает. За невыполнение недельного номенклатурного задания, за сдачу продукции не с первого предъявления, за прогулы было установлено депремирование. Мастерам была установлена та же система зарплаты, но при этом они депремировались за перерасход тарифного фонда заработной платы, чтобы несделанную работу не оформляли нарядами. И еще ввели мастерам показатель нормы управляемости, то есть нормальную численность рабочих, находящихся у него в подчинении. За недостающих рабочих мастера депремировалн на 25%, а за лишних по сравнению со среднесписочным числом увеличили до 20%. Численность рабочих была несколько меньше плановой. Поэтому необходимо было стимулировать сохранение и увеличение численности.

Установили переходный период – квартал. Начальникам цехов давалось право на это время платить премии и при невыполнении основного задания, т.к. основное задание только вводили и рабочие новой системы еще не понимали.

Во вторую очередь вошли три самых гиблых цеха: трубопроводный, механомонтажный и деревообрабатывающий. Все работали неудовлетворительно и не укладывались в сроки. Вся наша группа из 5-ти человек сидела в этих цехах квартал. На этот раз не делали сами, а только помогали. Работали цеховые службы.

Трубопроводный цех вышел на плановый уровень за квартал. Механомонтажный – за два квартала, деревообрабатывающий – за три квартала. С рабочими разговаривали сначала мы, а потом уж работники отдела труда и зарплаты. Директор вникал во все, вплоть до мелочей.