Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы

Это планирование было месячное. Месячные планы бригад рассчитывались исходя из месячных планов цехов.

Работники отраслей инертны и равнодушны к опыту других отраслей. Сходную систему мы уже внедряли в машиностроении, правда, она была слабее. А судоремонтники сразу завопили: «К нам это не применимо, у нас другие условия». То же самое повторялось и в цехах, где они говорили: что хорошо в корпусном – у нас не пойдет. Замолчали только после того, когда четыре цеха из восьми уже перешли на новую систему. Убедились только тогда, когда внедрили во многих цехах на таких же условиях, как и у них. Переход всего завода на новую систему закончился в 1981 году. Девять цехов из десяти перевели к этому времени на новую систему.

Очень важно, что корпусной цех уже давно работал по новой системе. Все на своем уровне из новых цехов в этом цехе побывали. Начальник цеха у начальника цеха, мастер у мастера и т.д. Когда наконец разобрались, все стали требовать, чтобы их скорее перевели на новую систему. Но сами не переходили – нужен был авторитет науки и чужого человека. Считалось, что свои работники этого сделать не могут.

Система хорошо отработалась с 1981 и до середины 1982 года и тут-то все, кроме бригад, т.е. ИТР цехов и заводоуправление почувствовали недостатки. Минусом было именно то, что сначала было плюсом – наличие основного задания. Цеха подтянулись, наличной численности уже не хватало для плана. Двойной счет по плану и по основному заданию становился уже не нужным. Наконец бригады сообразили, что чем они меньше, тем им выгоднее. Постоянно возникала ситуация, когда какие-то бригады перегружены, а какие-то недогружены. Которые перегружены – молчали и делали, а которые не загружены – требовали забрать у них лишних рабочих, иначе не будет на 1-го человека нужной выработки. Особенно это относилось к дизельщикам. Увольнять лишних нельзя – завтра они могут оказаться нужны. Усилия направлялись на то, чтобы убрать лишних людей, а не занять их, искать для них работу. В последних цехах, в дизельном и слесарно-монтажном, где зарплата и без того высокая, премия за план уже не очень сильно стимулировала, рабочим можно было и без нее прожить. В первых цехах, где мы работали, зарплата была низкая, и премия была более ощутима.

Цеха в основном предлагали: либо уменьшить премии за основное задание, либо и вовсе отказаться от основных заданий. Второе предложение было более правильным, но сделать это было невозможно, существенно не улучшив расчет годового плана по цехам. Я уже говорила, что соотношение между планом и годовым заданием все время колебались по месяцам в зависимости от номенклатуры работ. Поэтому все время требовалось вводить коэффициент соответствия. Это означало, что отказаться от основного задания нельзя. Выход мы видели в том, чтобы перейти к годовому планированию.

Традиционный горизонт обзора в судостроении – квартал. Это связано с тем, что график постановки судов на ремонт судовладельцами не выдерживается – отчасти по объективным причинам, отчасти из-за плохих графиков. Этот график не выдерживается даже в пределах квартала, не говоря уже о годе. Поэтому годовой план кажется химерой. Отраслевик твердо знает, что это именно так. Только дурак может настаивать на необходимости перехода на годовые планы, и в данном случае оказывается прав, потому что все судовладельцы ведут себя одинаково и эти колебания взаимно погашаются. Вообще соблюдение графика постановки судов не очень важно для составления плана, вот в чем заключается юмор. У завода, например, 10 основных судовладельцев, номенклатура судов устойчива, они специализированы. Основной заказчик – база активного морского рыболовства. В ней всего три типа судов: большой морозильный траулер, рыбно-морозильный траулер и супертраулер. Сокращенно – БМРТ, РТМ, РТМС. Предположим, они ставят в график ремонта судов 20 БМРТ; 20 РТМ и РТМС. И везде занизили объемы. У них есть лимит денег на ремонт, и когда объем работ возрастает, они начинают занижать объемы ремонтных работ на каждом судне, чтобы запихнуть на завод их все. Поэтому судоремонт работает с перегрузкой. Недогруз возникает в цехах, которые в принципе недогружены: в механомонтажном, слесарномонтажном, дизельном и котельном. В частности, это возникает потому, что суда стареют. Объемы работ корпусников, трубопроводного цеха, деревообрабатывающего в этом случае растут. На них ложится вся дополнительная нагрузка.

Но в целом замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет.

На стене в цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает вопрос: «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал. Бюро перспективного планирования делало расчет плана только 1 раз в год. Фактическую загрузку потом никто не анализировал.