Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

06. «Действующая ТБ – это гипотеза об успешной миссии организации в рамках условий, с которыми она сталкивается в конкретном виде бизнеса или в конкретном месте, о ключевых компетенциях и знаниях, необходимых организации, а также ее ценностях. Без правильной теории бизнеса учреждение просто не сможет дать своим действующим и потенциальным клиентам то, что они считают ценным. ТБ – это гипотеза, которую нужно постоянно соотносить с реальностью» (с. 193).

07. «Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса» (с. 194).

08. «Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться» (с. 194–195).

09. «Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…» (с. 195).

10. «Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры» (с. 197).

11. «Ни теоретические выкладки, ни исследования рынка, ни компьютерное моделирование не заменят тестирование в реальных условиях. Все новое и все то, что претерпевает усовершенствования, должно проверяться в ходе небольших экспериментов, то есть в рамках пилотных проектов» (с. 198).

12. «Все новое вызывает проблемы. Тут нужен лидер, человек, который скажет: «Я сделаю это нововведение успешным», – и приступит к работе. Такой человек должен быть из тех, кого уважают в организации, ему не обязательно даже быть ее сотрудником» (с. 198).

13. «Не учитесь на ошибках» – вот рецепт провала в государственном и муниципальном управлении» (с. 199).

14. «Руководитель должен понимать, когда сказать: «Довольно! Хватит латать эти старые штаны, на них слишком много заплат» (с. 199).

15. [Друкер о величине]: «Есть вещи, которые под силу слону, но не мыши» (с. 202).

16. «Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут: жизнь или смерть» (с. 205).

17. «Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать… К [ценностям] могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего» (с. 205).

18. «Нравоучения не являются ценностями, это в лучшем случае хорошие намерения… Нужно задать себе вопрос: «Какие действия решительно и недвусмысленно выражают истинные ценности организации?» (с. 205).

19. «Обрести ценности – значит обрести личность; понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто» (с. 207).

20. «… Мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня. Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище… Ценности являются и должны являться определяющим фактором» (с. 208).

21. «Этика требует ответа на вопрос: «Кого я хочу видеть утром в зеркале, когда бреюсь (крашу губы)?» Другими словами, этика – это явная система ценностей» (с. 208).

22. «Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для человека или не совпадает с его ценностями, обрекает такого сотрудника на отчаяние и низкую эффективность…» (с. 208).

23. «Чем вы хотите запомниться?» (с. 210).

24. «Я всегда задаю этот вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» Это вопрос, который побуждает к самообновлению, потому что заставляет посмотреть на себя, как на другого человека – человека, которым вы можете стать» (с. 211).

25. «Чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что вы изменили жизнь людей к лучшему» (с. 212).

26. «Мы обучаем… потому что представляем, каким человек может стать» (с. 214).

27. «Вы видите успешные организации. Они знают, что призваны делать и что им делать не сто́ит. Им не нужно напоминать; у них все хорошо с самоопределением. У них ясные цели» (с. 215).