Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Институционализация позволяет продолжить существование организации, несмотря на посредственное управление, и дает новому лидеру законное место. Не то чтобы команда создает лидера, но правильная команда дает ему возможность стать таковым. Я не знаю ваших убеждений, считаете ли вы необходимым и возможным сохранить то, что построили, а ведь у вас очень большое объединение, включающее почти 2000 церквей. Но если вы хотите продолжить начатое, нужна будет хотя бы минимальная институциональная структура, не столько как вопрос наследования, сколько потому, что Господь даровал [вам то, что у вас есть], и никто, кроме вас, не сможет этого сделать.

Найти лидеров

Я предлагаю вам заняться вопросом поиска лидеров. Возможно, вы уже знаете этих людей. Когда встретите кого-то из них один на один, скажите: «Джим, мне нужно ваше мнение. Продумайте вашу сферу ответственности в плане сохранения движения». Не надо делать это на конференции, или заседании группы, или семинаре. Если речь о вашей церкви в округе Ориндж – это одно дело, если о судьбе всего движения – совсем другое.

Я не говорю, что так будет лучше, но вполне допустимо, что, к своему удивлению, вы обнаружите: из этих 40–50 человек большая часть видит преемника не в Ориндже, а у себя, среди своих талантливых коллег. Может быть, они даже придут к вам и скажут: «Поскольку вы больше не являетесь главой движения, мы считаем необходимым назначение небольшой, четко определенной группы, исполнительного комитета, который будет работать с 1600 действующих пасторов и тысячами пасторов, которых мы обучаем [в различных библейских колледжах]». Этот исполнительный комитет сможет управлять одной из крупнейших церквей движения, если она попадет в беду.

Рекомендации Питера Друкера Чаку Смиту и Чаку Фромму, 3 декабря 2003 года, г. Клермонт, Калифорния.

● Институционализация руководящей структуры в церкви «Часовня на Голгофе».

Чак Смит умер 3 октября 2013 года. Он служил пастором данной церкви в городе Коста-Меса, штат Калифорния, с 1965 года и вплоть до своей кончины. «В 2012 году он учредил руководящий совет, состоящий из 21 члена, для контроля за Ассоциацией христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе», братства из 1600 конгрегаций-единомышленников в США и за рубежом»{60}. Структура ассоциации внутри страны и за ее пределами весьма разветвлена и хорошо развита. Имена и фото людей, состоящих в руководящем совете и управляющих региональными подразделениями в США и по всему миру, представлены на сайте Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе»{61}.

5. А. Слоун о выборе преемника

«[Вы] думаете, что я хорошо знаю людей. Поверьте, таких вообще не существует. Существуют только руководители, принимающие верные кадровые решения, а это значит, принимающие их не торопясь, и принимающие неверные кадровые решения по принципу «жениться на скорую руку да на долгую муку». Мы совершаем мало ошибок не потому, что хорошо знаем людей, а потому, что подходим к кадровым вопросам максимально ответственно. И, – подчеркнул он, – главное здесь – старая истина: никогда не позволяйте руководителю назначать себе преемника, иначе получите ксерокопию, а они не бывают сильны».

Я спросил: «А как обстоит дело с вашим преемником, господин Слоун?» Было известно, что он сложит полномочия после окончания войны. «Я попросил исполнительный комитет правления принять решение, – ответил А. Слоун. – И я не сказал им, кого могу порекомендовать, хотя они и хотели знать мое мнение. Я сказал, что сообщу, если они выберут кого-то, кто, с моей точки зрения, некомпетентен».

Питер Ф. Друкер. «Приключения стороннего наблюдателя» (Adventures of a Bystander), 1978, 1994. С. 281.

III. Задание на неделю

Задают ли в вашей организации ключевые вопросы при выборе претендента на пост руководителя: «Какие принципиальные вопросы могут встать перед организацией в будущем?», «Кто лучше подготовлен к их решению, исходя из образования и опыта работы?».

_______________________

_______________________

_______________________

Существует ли ясная схема преемственности должностей высшего руководящего звена в вашей организации?

_______________________

Принимают ли в вашей организации тот факт, что сильные стороны у членов руководящей группы могут быть различны?

_______________________

Предоставляет ли ваша организация значительную автономию руководителям, чтобы способствовать их развитию, вплоть до позиций в топ-менеджменте?

_______________________

Действует ли в вашей организации программа развития сильных руководителей, поддерживаемая эффективным отделом кадров?

_______________________

Уделяется ли внимание распределению по возрастам среди руководителей высшего звена и близких к ним по уровню менеджеров?

_______________________