Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» (Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). 2001. С. 39).

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». (Джек Уэлч. «Победитель» (Winning). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Питер Друкер:

– Как ты отметил, основной задачей для учреждений будет смена лидеров. В социальном секторе организации не настолько готовы к этому, как в бизнесе. Они сейчас находятся на той стадии, на какой находился бизнес, когда мы начали там подготовку руководящих кадров.

Нынешние руководители некоммерческих организаций пришли на эти должности примерно во времена войны во Вьетнаме, когда им было по 30 лет. Сейчас они оставляют свои посты. И лишь немногие подготовили преемников…

Будет трудно. Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать? Сейчас отбор происходит следующим образом: совет директоров обзванивает различных людей с вопросом: «Вы знаете кого-нибудь?»… Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: «Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?»

Джозеф Макьярелло:

– Питер, а не создает ли проблема преемственности реальные возможности?

Питер Друкер:

– Еще как создает! Часто организации социального сектора не являются волонтерскими, и кризис преемственности создает там возможности для руководителей. А в волонтерской части сектора есть возможности для параллельной карьеры.

Например, один человек в 43 года занял должность финансового инспектора мелкого подразделения крупной компании. В принципе, он достиг пика карьеры, потому что только один из 40 фининспекторов станет финансовым директором. Да, он может перейти из мелкого в крупное подразделение большой компании. Но это предел. Его управленческие возможности, возможности роста и повышения поощрений лежат в социальной сфере. Или в качестве второй, или в качестве параллельной карьеры.

В социальном секторе много задач для лидеров, которые создают возможности для первой, второй или параллельной карьеры.

Джозеф А. Макьярелло. «Управление, ориентированное на результат и планирование преемственности» (Managing for Results, Planning for Succession, Shine a Light). Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет!», 2005. С. 15–19.