Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Вопрос в том, как сделать основателя продуктивным? Как предоставить основателю ту значимую сферу, где он сможет вносить вклад в общее дело и оставаться эффективным, не угрожая духу организации? Карл V, король Испании, отрекся от престола в пользу своего сына Филиппа II (в 1556 году) и ушел в монастырь. В итоге: письма и несчастный сын. Старику было нечего делать, кроме как тихо сидеть в монастыре и писать письма. Он вмешивался в каждую мелочь, при этом всегда благочестиво твердя, что он абсолютно счастлив и единственно заботится о грядущем. Тысячи писем каждый день. Как предотвратить это?

Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.

Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.

II. Размышления

● Дерек Бок был успешным президентом Гарвардского университета в течение всех 20 лет своей выдающейся работы на этой должности. Он был выпускником Гарварда и ранее работал деканом Гарвардской школы права. Лоуренс Саммерс, бывший министр финансов США, принял пост президента университета вслед за Боком и, в отличие от последнего, выпускником Гарварда не являлся. В течение шести лет, с 2001 по 2006 год, в университете не утихали конфликты, пока профессорско-преподавательский состав не выразил Саммерсу вотум недоверия. В этом конкретном решении о преемственности продуктивность выпускника оказалась выше продуктивности кандидата извне. Возможно, причиной тому стало то, что Саммерсу не удалось поддерживать дух учреждения.

1. «Дух организации задается сверху»

Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам. Это прежде всего должно проявляться в кадровых решениях. Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные. По поводу характера невозможно ввести людей в заблуждение. Сотрудники, с которыми руководитель работает бок о бок, и особенно подчиненные, уже через пару недель будут знать, принципиален этот лидер или нет. Они могут многое простить: некомпетентность, необразованность, неуверенность или невоспитанность, но не беспринципность. А еще подчиненные не простят вышестоящих руководителей, которые назначили этого человека (курсив мой. – Дж. М.).

Особенно это касается руководителей высшего звена. Ведь дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 462–463.

● Дж. Кермит Кэмпбелл был первым человеком извне, который возглавил в 1992 году компанию Herman Miller. Он был преемником Макса Де При, который оставался председателем совета директоров, пока в 1995 году не достиг 70-летнего возраста, предельного возраста для членов совета. Кэмпбелл был освобожден от должности всего через три года после назначения. Это был сложный период для Herman Miller. Произошло огромное количество перемен и ломок, в том числе в кадровых вопросах, причем часть решений противоречила традиционным ценностям компании и угрожала ее духу. После Кэмпбелла пост главы занял Майкл Волкема, который занимал эту должность с 1995 по 2004 год. Волкема был «внутренним кандидатом», учеником Макса Де При. Он вернулся к традиционным для Herman Miller ценностям, в том числе особо подчеркивал, что для компании важны ее сотрудники. Однако некоторые принципы изменились, например обещание пожизненного найма. Очевидно, что Волкема вернулся к давним традициям и духу Herman Miller{58}.

2. Тонус организации

Макс ДеПри: Есть еще один элемент, [который необходим лидеру]. Вы судите о качестве руководителя по тонусу организации – я бы так назвал это. Вы руководствуетесь не его харизмой или вниманием общества, которое он привлечет к компании, и т. п. Как быстро организация приспосабливается к переменам? Насколько хорошо она работает в конфликтной ситуации? Насколько качественно организация удовлетворяет нужды ее членов и клиентов, каковы бы они ни были? Вот по каким критериям вы в конечном итоге оцениваете лидеров.

Питер Друкер: Вы бы включили сюда пункт о том, что происходит, когда руководитель уходит со сцены?

Макс ДеПри: Решение вопроса о преемственности – ключевая функция лидера.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 43–44.