Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

● В примерах с компанией Herman Miller и Гарвардским университетом мы видим, что исконный дух этих организаций был нежелательным образом подорван вновь назначенными руководителями. В Herman Miller предшественник Кэмпбелла, Макс ДеПри, остался председателем совета директоров. В Гарварде Бок вернулся в профессорско-преподавательский коллектив и позднее, после отставки Саммерса, был временно исполняющим обязанности президента с 1 июля 2006-го по 30 июня 2007 года.

Решение Линкольна выбрать Улисса Гранта главнокомандующим после Генри Халлека оказалось решающим, укрепило боевой дух и помогло выиграть Гражданскую войну. Несмотря на его личные слабости, Грант реализовывал стратегию, которая, по мнению Линкольна, должна была привести к победе. Потери с обеих сторон были колоссальными, но Линкольн знал, что такие факторы, как расчеты, личный состав и военная техника, на стороне армии Севера. Генерал Грант претворил в жизнь стратегию Линкольна, заключавшуюся в том, чтобы одновременно наносить удар по множеству позиций противника. Это не могли или не хотели делать другие генералы армии Севера. Кроме того, Грант умел выигрывать крупные сражения против генерала Ли. В результате боевой дух армии Севера сильно возрос.

3. Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых

Президент Линкольн [убежденный трезвенник] так отреагировал на известие о том, что его новый главнокомандующий – любитель выпить: «Если бы я знал, что именно он предпочитает, я бы отправил и некоторым другим генералам по баррелю этого напитка». После детства, проведенного на границе штатов Кентукки и Иллинойс [Индиана], Линкольн прекрасно знал все об алкоголе и опасностях, которые он таит. Но из всех генералов Севера именно назначение Гранта стало поворотным моментом в Гражданской войне. Это назначение потому было успешным, что Линкольн выбирал генерала по неоднократно проверенной способности выигрывать сражения, а не с позиции трезвости, то есть [не] за отсутствие слабостей.

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. 1967. С. 71.

● Наши примеры не являются аргументом в пользу выбора кандидатов изнутри или извне организаций. Но они показывают, что решение о преемственности – действительно рискованная игра и что вновь назначенные кандидаты оказываются успешнее тогда, когда стремятся сохранить или восстановить традиционный дух учреждения, а также приложить свои уникальные способности к исправлению неэффективных методов руководства и решению нелегких задач.

4. «Где есть вершины, там есть и пропасти»

Тот, кто пытается подобрать человека или укомплектовать штат организации, избегая слабостей кандидатов, в лучшем случае столкнется с посредственностью. Идея о существовании «всеохватных» специалистов, у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти. Ни один человек не может быть силен во всем. Если сравнивать одного человека со всей совокупностью человеческих знаний, возможностей и опыта, то даже величайший гений покажется полным неудачником. Нет понятия «хороший человек». Хорош для чего? – вот в чем вопрос.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 72.

III. Задание на неделю

Каков опыт вашей организации в решении вопроса о преемственности? Если принимались удачные решения, каковы были их предпосылки? Если нет, какие были тому причины?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы сказать, что ваша организация обладает духом высокой производительности? Как вы можете это объяснить?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Если атмосферу в вашей организации нельзя охарактеризовать как высокопроизводительную, что вы можете сделать, чтобы укрепить ее дух? Какие рекомендации вы бы дали тем сотрудникам, у которых больше возможностей повлиять на дух организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *