Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления приводит к созданию горизонтальной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. Право принятия решений должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные и компетентные решения, т. е. тем, кто обладает необходимыми знаниями для оценки всех последствий реализации решений. Когда речь идет о стратегическом управлении, децентрализация означает, что менеджеры должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессами внедрения этой стратегии. Децентрализация требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный управляющий, отвечающий за разработку и внедрение стратегии в своем подразделений. Известно, что руководство компаний основное внимание уделяют решению текущих проблем, а стратегические и тактические проблемы отодвигаются на последний план.

В связи с этим И. Ансофф предложил установить двойную систему управления, в которой один управляющий занимается текущей деятельностью, а другой – стратегической. Аналогичным образом можно поступить и при управлении процессами трансформации предприятий. В этом случае проектная группа будет иметь двойное подчинение: методическое – руководителю координационной программы, административное – управляющему предприятия по стратегическим проблемам. Двойная структура соответственно разделяет бюджет на два вида: текущий, обеспечивающий капиталовложения в увеличение мощностей и стратегический, предназначенный для проведения трансформации предприятия.

Послетрансформационные мероприятия. Фактические результаты проведенной трансформации оцениваются с точки зрения их стратегической и тактической эффективности и выполнения проектных параметров создаваемой компании. Стратегическая эффективность определяет полноту выполнения намеченных на данный момент стратегических целей – роста массы прибыли, объема продаж, доли рынка, рентабельности капитала, повышение качества продукции, расширение и обновление номенклатуры продукции и т. д. Тактическая эффективность измеряется показателями эффективности инвестиций. При оценке фактической эффективности обоих типов важно установить не только величину отклонений практических результатов от проектных (плановых) значений, но и их причины, что позволяет внести соответствующие коррективы в плановые и программные документы. Аналогичным образом поступают при выявлении отклонений от проектных параметров преобразуемой компании.

6.2. Индикаторы рационализации регионального отраслевого размещения при переходе к инновационной экономике

Рыночные отношения, пришедшие в нашей стране на смену плановой системе хозяйствования, в определенной степени выровняли сложившиеся диспропорции на отраслевых товарных рынках за счет инвестиционного развития предприятий в отраслях с высокой нормой прибыли и быстрой оборачиваемостью вложенных средств либо за счет импортозамещения товаров, покрывающего недостаток их производства предприятиями менее прибыльных отраслей.

В результате сформировались рыночные структуры, иногда диаметрально различающиеся по уровню конкуренции в зависимости от вида отрасли и товарного рынка, когда в одних отраслях и на отдельных рынках отмечается высокая конкуренция, а в других она почти отсутствует. Причина тому – роль и взаимодействие факторов рыночной структуры. Именно они определяют тип рыночной структуры, результаты функционирования отраслевого рынка, динамику и направленность развития экономики (рис. 6.1).

Рис. 6.1 Основные структурные факторы рыночной организации