Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

Издержки контроля. Создание объединенной корпорации при сохранении степени централизации управления его структурных подразделений увеличивает внутреннюю бюрократию и определенное снижение оперативности в принятии управленческих решений. Неслучайно в зарубежных странах распространилась война децентрализации корпораций, создание самостоятельных подразделений, деятельность которых контролируется руководством корпорации только в части стратегических инициатив. К сожалению, в наших корпорациях этот положительный опыт не получил широкого распространения. В связи с этим в объединенной корпорации контроль руководства над деятельностью отдельных звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. Финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, намного проще для руководства объединенной корпорации, нежели полный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится мониторингу результатов деятельности, в то время как второе подразумевает контроль над самим технологическим процессом.

Поэтому оптимальная степень «централизации – децентрализации» является последним фактором, принимаемым при выборе варианта объединения. По результатам анализа выгод и издержек различных вариантов трансформации выбирается наиболее эффективный из них. С этой целью анализируют прогнозные консолидированные отчеты о финансовых результатах объединенной корпорации и о движении ее финансовых потоков, чтобы установить, насколько единовременно изменятся финансовые результаты (объем реализации, себестоимость реализации, балансовая и чистая прибыль) и финансовое состояние (ликвидность, финансовая маневренность, общая платежеспособность, величина финансового дефицита). Итак, анализ показывает, каким образом изменится финансовое состояние и эффективность деятельности объединенной корпорации.

Затем анализируется изменения показателей эффективности и финансового состояния при условии реструктуризации системы управления объединенной корпорации и возможной рационализации ее рыночной политики в условиях объединения. Во-первых, рассматривается экономия на операционных расходах и, соответственно, повышение прибыльности по текущим операциям в результате устранения дублирования функций и слияния управленческих служб корпорации, занятых выполнением аналогичных бизнес-операций. Во-вторых, по результатам SWOT-анализа формулируется стратегия развития объединенной корпорации на 3–5 лет, бизнес-план и проект трансформации на более короткий период времени. Выявленные таким образом затраты и результаты вариантов трансформации синтезируются в показателях эффективности трансформации.

Стадия принятия решения о трансформации предполагает подготовительную работу по юридическому оформлению процесса интеграции: разрабатываются так называемые стандартные процессы осуществления процессов интеграции; проводятся бухгалтерские процедуры и подготавливаются нормативные документы, необходимые для юридического оформления интеграции.

Основными стандартными процедурами являются: разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания; разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний; разработка процедур согласования в органах государственной власти; решение вопроса о назначении аудита для трансформации компании. В проекте договора о конкретной форме интеграции определяются следующие вопросы: порядок и условия интеграции; порядок конвертации акций трансформируемых предприятий; порядок возникновения новых обязательств, сторонами которых выступают реорганизуемые компании до окончания процесса реорганизации; дата составления списка участников трансформируемых компаний, имеющих право на участие в общем совместном собрании; разработка проектов передаточных актов; выполнение специальных аудиторских процедур.

Программа реализации стратегии развития промышленности региона, на наш взгляд, занимает, промежуточное положение между управленческим и плановым типами программ. Назвать ее плановой было бы неточно, так как она не только очерчивает границы взаимодействующих предприятий, но координирует и контролирует процессы интеграции. Управленческой ее также нельзя считать, так как необходимые для ее выполнения ресурсы не изымаются из ведения соответствующих предприятий и не передаются специально созданному органу управления. Мы считаем, программу реализации стратегии развития региональной промышленности следует назвать координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятий-интеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации.