Готовность ко всему

Иногда я сам себе создаю проблему. Мне хотелось бы сказать о себе, что моя команда самоуправления, участвующая в так называемой игре «жизнь и работа», состоит только из одного человека. Но, увы, внутри меня целый комитет, который, фактически, и правит мной, но он часто действует так, как будто он в ответе за всё. И я сталкиваюсь с проблемами, которые обычно присущи комитетам. Каждый член моего внутреннего комитета демонстрирует праведность и добродетельность, когда настаёт его черёд говорить, и иногда никто не берёт на себя ответственность за то, что происходит (или не происходит), так как в нём не хватает ни согласия, ни лидерства. Я часто оказываюсь вовлечённым в преследование вещей всех видов, которые кажутся по-настоящему важными в тот момент, когда я сосредотачиваюсь на них, но (с точки зрения более крупной перспективы) являются удивительно несоответствующими этому представлению или даже совершенно пагубными для благосостояния всего предприятия. И так соблазнительно снять с себя всю вину, сказав (с точки зрения любой подходящей перспективы): «За это ответственен не я. Они сделали это!»

Или сказать: «Они не сделали этого», — в зависимости от сложившейся ситуации.

Если бы я только мог добиться консенсуса в своём внутреннем управляющем комитете — или вообще ликвидировать его — я, вероятно, никогда не испытывал бы стресса. Наличие различных перспектив и точек зрения может быть полезно, но проблема возникает тогда, когда я предоставляю им равноправие. Это случается, когда Часть A говорит: «Сделай X», а Часть Б говорит: «Сделай Y». А затем если происходит X, то Часть Б восстаёт против этого. Или происходит Y, и Часть А ощущает опустошённость и депрессию.

К счастью, есть Управляющий. Действительно сложная задача состоит в том, чтобы заставить его вовремя появиться за столом, чтобы сыграть решающую роль при анализе на самом высоком уровне и в интеллектуальном принятии решения, а также гарантировать дóлжное выполнение. Когда он отказывается от этих обязанностей, моя компания попадает в неприятности.

«Должное выполнение» — вот мой основной стратегический вопрос, который когда-либо стоял передо мной столь остро! Если бы я только мог быть уверен в том, что «не слишком умная» (но очень энергичная) моя часть может быть дисциплинированной и беспрекословно подчиняться в выполнении или не выполнении вещей, выполнение или не выполнение которых, по мнению моей интеллектуальной составляющей, является лучшим выбором с точки зрения всего Плана! Это был бы Рай на Земле. Но упорядочить физические и материальные ресурсы и заставить их действовать в правильном направлении, выполняя только те вещи, которые действительно нуждаются в выполнении, и к тому же на постоянной основе — вот, что действительно является сложной задачей.

Одна из хитростей, которой я научился и постоянно практикую — это учреждение подходящей организационной структуры, с помощью которой силы каждого члена моего комитета удваиваются. Мне лишь надо, чтобы каждый комитетчик занимался подходящим для него делом, а система поддерживала бы этот режим работы.

Мне не нужна ещё бóльшая дисциплинированность. Мне лишь нужен дисциплинированный подход. Творческая, активная и энергичная моя часть нуждается в чём-то, что можно делать, и успешно выполнить прямо сейчас. Интеллектуальная, чувствительная и сознательная моя часть нуждается в подходящем окружении, исходя из которого, она сможет поддерживать и выражать более высокое видение, и более глубокие ценности, которые лежат в его основе. Я должен иметь возможность, отрешившись от всего, генерировать и накапливать творческие идеи. И мне необходимо сосредоточиться на своём поведении, которое будет направляться системой, преобразуя его в следующие конкретные действия и физическую действительность. Это — организационная практика, направленная изнутри наружу.

Чтобы что-что сделать, комитет должен состоять не больше, чем из трёх человек, два из которых отсутствуют.

Роберт Коуплэнд

«Если бы каждый занимался своим делом, — хрипло прорычала Герцогиня, — мир вертелся бы намного быстрее».

Льюис Кэррол

Комитет может принять решение, которое будет более тупым, чем любой из его членов.

Дэвид Коблиц

Между прочим…

• Кто постоянно недоволен в вашем внутреннем комитете?

• Какой форум вам необходимо провести, чтобы убедиться, что вашим комитетом заправляет Управляющий?

36. Используйте принципы вместо составления правил