Читаем Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем полностью

Например, есть в отделе сотрудник. Приходит раньше всех, уходит позже всех, делает невероятное количество звонков и постоянно бегает туда-сюда с озабоченным видом и папкой для бумаг под мышкой. Устает? Неимоверно. Нужно премию дать.

Только его ранние или поздние приходы ну никак не влияют на результат всей компании. И на ее эффективность никак не влияют, и на загруженность других сотрудников тоже.

Грабли: оценивать эффективность отдельного сотрудника без привязки к ключевым показателям компании.

Антиграбли: при оценке деятельности сотрудника руководствоваться оценкой его вклада в общие цели бизнеса.

Мы просто оцениваем усталость отдельно взятого сотрудника и то, насколько он выполняет свою работу в пределах своих обязанностей, без привязки к общему результату бизнеса и общей результативности.

Потом может наступить следующий этап ухудшения ситуации: в компании сложности, падает выручка, не хватает денег, подходит время выплаты заработной платы – а вроде как его это не касается, он свою работу выполнил. И вы как предприниматель в дурацкой ситуации – и платить нужно, ведь человек работал, и в то же самое время вы понимаете, что объективно он этих денег не заработал.

А если у вас такой сотрудник не один, а, например, десять?

Выплата незаслуженных премий становится особенно заметна в двух случаях: первый – когда компания забюрократизирована и вообще непонятно, кто и чем занимается, второй – когда компания разваливается. Во втором случае происходит так – уходит у тебя человек или ты увольняешь его, а ничего не меняется. Все продолжает работать, отсутствие человека заметно лишь по пустому креслу.

Лично я, начиная раскручивать клубок в обратную сторону («вот ушел человек – что поменялось – что он до этого делал»), иногда диву давался от того, насколько можно было увеличить эффективность даже не столько конкретного человека, сколько должности.

А человек работал, и у него даже привязки к общему результату не было – непонятно, как он улучшал работу всей компании и влиял на общий результат.

Нужно четко понимать: если сотрудник не в системе, то он вне системы. Если от его деятельности в компании не становится лучше, производительнее, прибыльнее, чище, в конце концов, то он банально не нужен.

У меня со временем появилось такое упражнение: моделировать ситуацию «вот ушел от меня этот конкретный человек и больше не вернется – что случится?» и развивать мысль, не зацикливаться на том, что «мы все умрем», а именно продумывать: кто будет выполнять обязанности уволившегося человека, что нужно будет вообще убрать из выполняемой ранее работы, нужно ли будет экстренно брать другого человека и так далее. Результаты таких размышлений очень и очень полезны – совершенно по-другому начинаешь ценить сотрудников. К тому же уходит убеждение в «незаменимости» некоторых из них, как бы цинично это ни звучало.

Время от времени такое упражнение полезно проделывать каждому управленцу.

2.7. В бизнесе нечем мерить температуру

Что первым делом происходит, когда человек жалуется на недомогание? Правильно, ему измеряют температуру. Это простой и доступный способ понять, насколько его состояние отличается от нормального, и дальше уже делать предположения, назначать анализы или лечение.

Как измерять температуру в бизнесе? Создать инструмент, благодаря которому будут видны основные показатели с привязкой ко времени работы, относящиеся к разным периодам (потому что только в сравнении с прошлыми периодами мы можем видеть наличие или отсутствие каких-либо изменений, то есть динамику).

Этим инструментом и является управленческая отчетность.

Грабли: управленческую отчетность ведет бухгалтер.

Антиграбли: управленческую отчетность нужно вести генеральному директору, предпринимателю или же финансовому директору. Бухгалтерия и другие отделы лишь предоставляют необходимые данные.

Сознаюсь: я очень не любил цифры. Я буквально заставлял себя разбираться в них. Так продолжалось довольно долго, пока я не создал абсолютно понятную мне форму отчетности, которую с тех пор вел сам.

Убеждение, что управленческую отчетность должен вести главный бухгалтер, – большое заблуждение. Главный бухгалтер, или вообще бухгалтерия, может предоставлять какие-то данные для управленческой отчетности, но вести ее должен либо сам предприниматель, либо финансовый директор.

Перейти на страницу:

Похожие книги

100 лучших игр и упражнений для успешного супружества и счастливого родительства
100 лучших игр и упражнений для успешного супружества и счастливого родительства

Книга известного психолога-консультанта Михаила Кипниса представляет собой сборник психологических игр, упражнений и занимательных текстов, которые помогут выстроить эффективную и увлекательную групповую работу тренерам, педагогам, семейным психологам и консультантам. Описание каждого упражнения включает в себя рекомендации по его применению, необходимые материалы, инструкции участникам, оценку необходимого для его проведения времени и размера группы, вопросы для дискуссии с участниками и выводы, к которым они должны прийти.Супружеские пары, родителей и их детей это пособие обучит открытой и конструктивной коммуникации, установлению эмоционально богатых, доверительных отношений, укрепит партнерство между взрослыми членами семьи и детьми, даст почувствовать радость, ответственность и счастье семейного общения.

Михаил Шаевич Кипнис

Карьера, кадры
Как брать интервью. Искусство задавать правильные вопросы и получать содержательные ответы
Как брать интервью. Искусство задавать правильные вопросы и получать содержательные ответы

Интервью берут все. Врачи, юристы, учителя, рекрутеры, соцработники, писатели… Каждый из нас оказывается в ситуациях, когда нужно поговорить с незнакомцем, провести встречу, пройти собеседование, получить какую-то важную информацию. Конечно, можно положиться на удачу, но, если потратить немного времени на подготовку, результат будет куда более впечатляющим.Дин Нельсон – американский журналист с сорокалетним опытом, публиковавшийся в The New York Times, The Boston Globe и USA Today, провел интервью с множеством известных людей, в частности с писателями Рэем Брэдбери, Джойс Кэрол Оутс, Карлосом Руисом Сафоном, поэтом Билли Коллинзом, бывшим президентом Мексики Висенте Фоксом Кесадой, актером, режиссером и сценаристом Томасом Маккарти и баскетболистом Каримом Абдул-Джаббаром.В этой книге он делится профессиональными секретами: как правильно выбрать место встречи, задавать «неудобные» вопросы, как говорить с кумиром или с тем, кто вызывает неприязнь, находить правильные формулировки и выстраивать успешную схему беседы.«Умение задавать хорошие вопросы в правильном порядке, которое приводит к более глубинному пониманию вещей, не повредит любой работе и пригодится в жизни буквально каждому. Я лично имел возможность наблюдать, как это происходит с самыми разными людьми и практически в любой профессиональной среде» (Дин Нельсон).В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Дин Нельсон

Карьера, кадры / Личная эффективность / Образование и наука
Принцип Касперского
Принцип Касперского

Почти 300 миллионов пользователей Интернета сегодня защищают свои компьютеры с помощью антивирусных продуктов и технологий «Лаборатории Касперского». 80 крупнейших мировых IТ-корпораций находятся под защитой бренда Kaspersky. Среди них – Microsoft, Intel, Safenet, Check Point, IBM/Lotus, Clearswift, D-Link, Juniper, LANDesk, Netasq, ZyXEL, Cisco, Aladdin, Novell, Linux и др. Таков итог более чем двадцатилетних усилий и целеустремленного труда команды единомышленников во главе с Евгением Касперским. В офисах его транснациональной корпорации со штаб-квартирой в Москве говорят на 18 языках мира. Представительства компании расположены в 29 странах.Самый известный в мире гражданин IT-России, профессиональный криптограф и шифровальщик, выпускник элитной разведшколы, путешественник, либерал, умелый лидер, ведущий мировой эксперт в области информационной безопасности и просто удачливый человек, Евгений Касперский всегда хотел быть лучшим в своем деле. Ему, команде и компании, носящей его имя, это удалось. Как? Об этом наша книга.Для широкого круга читателей.

Владислав Юрьевич Дорофеев , Татьяна Петровна Костылева

Карьера, кадры / Биографии и Мемуары / Прочая компьютерная литература / Финансы и бизнес / Книги по IT