Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Возможно, я сейчас говорю очевидные вещи, но мой опыт, а также общение со многими коллегами указывает на эту проблему как на одну из самых распространенных – открыли направление, деньги вложили, людей обучили, работает. И пошло-поехало – с одного предприятия получаем, в другое перекладываем. Так может продолжаться бесконечно, вернее, пока совсем не поплохеет.

Даже если разные магазины/предприятия/направления прибыльны – нужно понимать насколько. Что вы можете позволить себе для отдельно взятого предприятия исходя из его эффективности? Можете ли взять еще одного продавца или расширить ассортимент? Можете ли сделать ремонт или улучшить освещение? Вы можете сделать это за счет прибыли данного предприятия или за счет вложений с другого?

Постарайтесь оценить свой бизнес, свое направление, свои группы товара. Ведь возможны парадоксы – например, в магазине находится товар, для которого есть отдельный продавец, но продажа данного товара данным продавцом не отбивает расходы на продавца и мы платим ему зарплату из заработанных другими денег.

Да, и если направление окажется неэффективным, не бойтесь признаться себе в этом. Значит, ваши последующие шаги будут правильными – вы либо оздоровите его, либо отрежете, чтобы не заразить весь организм. И чем раньше вы это сделаете (если необходимо), тем раньше организм выздоровеет.

5.4. Долги

Я сейчас буду признаваться в идиотских поступках. Не спрашивайте меня, как я, человек вполне адекватный, умный и дальновидный, мог такое допустить. Когда оглядываешься назад, то диву даешься, как можно не увидеть такое.

Но обо всем по порядку.

Как я уже писал ранее, кассовый разрыв – одна из наиболее опасных вещей в бизнесе. Перестает хватать средств, и нужно срочно что-то делать, потому что поджимать начинает отовсюду – сотрудникам нужно платить зарплату, иначе начнутся волнения и обсуждения с последующими уходами, арендодателям нужно платить аренду (здесь долги копятся моментально, и в отдельных случаях есть шанс отключения электроэнергии или воды), нужно платить поставщикам (они могут поставить вас в стоп-лист, и вам нечем будет работать), нужно перечислять деньги налоговой, потому что иначе вас вызывают на комиссии и арестовывают счета (за ЕНВД моментально, в течение месяца), и это не считая мелких расходов вроде поломанных в жару холодильников или плит, без которых невозможно работать, и так далее. Начинаются пляски с бубнами, знакомые каждому предпринимателю, на тему «где взять денег».

Хотя правильнее было бы разбираться в вопросе «почему денег не хватает?». Мы задавались этим вопросом, но, особо не погружаясь в цифры, сами себе ставили диагноз: «потому что мы развиваемся». Попыток же понять, что такое «мы развиваемся», каковы сроки и суммы развития, окупаемости, сколько нам не хватает денег, мы почему-то не делали. Ну то есть делали, но на каком-то своем уровне, где что-то было понятно, но очень немногое. Можно смело говорить, что не делали.

И в конечном итоге все сводилось к банальному – не хватает денег. Что делать? Ответ очевиден – брать кредит, что же еще.

Пока занимались оформлением кредитов, разрыв нужно было чем-то закрывать: все шло по схеме, впоследствии ставшей привычной, – сдвигались сроки оплаты поставщикам, сроки оплаты аренд и сроки прочих платежей. Зарплату старались не трогать, так как если с поставщиками и арендодателями договориться можно, то остановить снежный ком недовольства, слухов, сплетен и увольнений – нереально.

Грабли: сдвигать оплаты контрагентам и видеть в этом временное спасение ситуации.

Антиграбли: разбираться как можно быстрее с причинами происходящего.

Например, подходило время оплаты аренды за очередной месяц, а мы только начинали оплачивать предыдущий; сроки оплат поставщикам растягивались с договорных 15–20 дней до абсолютно бессовестных 35–40; несчастные торговые представители обивали пороги офиса, пытаясь добиться своевременных оплат.

Описанное, в общем-то, нестрашная и в несезон обычная ситуация для предпринимателя. Но весь кошмар в том, что описанных циклов прошло несколько – три или четыре, уже не вспомню.

То есть три или четыре раза повторялось следующее: нехватка денег – сдвигаем контрагентов – берем кредит – закрываем частично или полностью (все чаще частично) задолженности – работаем – снова нехватка денег, и все повторяется заново.

Самое страшное в том, что на каждом круге цикла добавлялся кредитный платеж, увеличивающий ежемесячную расходную часть. А на некоторых этапах добавлялось снижение покупательной способности или несезон.