Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Из этих прогнозов и параметров могут формироваться краткосрочная и среднесрочная стратегии, план действий. Это действительно мощный инструмент для работы, и, на мой взгляд, важно его использовать ежедневно. В непростые времена он ваша главная топографическая карта, по которой вы идете и с которой сверяетесь. Важно лишь, чтобы масштаб был верный и местность нанесена правильно.

Грабли: заносить в управленческую отчетность только финансовые показатели (выручка, расходы).

Антиграбли: определить ключевые показатели для бизнеса и отслеживать их наряду с остальными.

Многие мои знакомые руководители начинают день с отчета по дебиторской задолженности или же с чтения банковских выписок. Это важно, безусловно. Но мне кажется, что если эти данные включать в описанную выше форму вместе с другими ключевыми параметрами, то в конечном итоге эффективность будет выше, хотя бы потому, что всегда перед глазами не только главный параметр, но и все основные.

Отчетность в таком виде позволяет не насиловать себя цифрами, если вы этого не любите, а смотреть на весь бизнес с другой стороны, где из каждой идеи можно сформировать цель или оценить ее в точных показателях. Это очень увлекает, поверьте.

Это все, что я хотел написать по вопросу отчетности и планирования. Чего точно не нужно делать – так это полагаться на бухгалтера, устанавливать слишком большой промежуток между отчетами и не иметь основных показателей. И помните, что данная отчетность – ваш лучший инструмент самосохранения и карта, с которой вы сверяетесь.

5.3. Единая касса и субсидирование аутсайдеров

У нас было много разных предприятий – столовые маленькие, столовые побольше, ведомственные столовые, служба доставки, кафе, снова столовые… Но мы были одной компанией с единой структурой управления. В этом была определенная сила – централизованные поставки, единый цех, одна служба контроля и так далее.

И у нас была одна касса. Единая касса, куда стекались все деньги.

В момент, когда требовалось вливание или попросту расход на отдельное предприятие, независимо от того, зачем это нужно – ремонт, зарплата, докупка оборудования и так далее, – мы просто брали на это деньги из общей кассы. Мы планировали очередность выдачи заработной платы, выплаты арендных платежей и прочее.

Казалось бы – все правильно, все логично.

Грабли: единая касса для всех отдельных подразделений, приносящих деньги (торговые точки, магазины, кафе и так далее).

Антиграбли: документальное разнесение всех потоков приходов. Распределение расходов в соответствии с полученными на каждом участке выручками.

Это работало, пока с деньгами все было в порядке. Основным ориентиром для составления плана оплат были документы – договора поставок, договора аренды, – где прописаны сроки и даты.

Как только начались первые перебои с деньгами, потребовалось регулярное обсуждение всех расходов и расстановка приоритетов. Все планирование полностью перешло на ручное управление.

Расходы планировались исходя из:

– личных предпочтений главного бухгалтера и генерального директора (то есть моих). Предпочтения, в свою очередь, формировались на основании обещаний, договоренностей и рисков;

– того, где наиболее суровый и несговорчивый арендодатель;

– того, где есть риск остановки отгрузок сырья;

– того, что зарплаты планировались в первую очередь там, где сотрудники заявляли об острой нужде в деньгах. К примеру, у части коллектива одной из столовых выплаты кредитов в начале месяца или кому-то нужно собирать детей в школу.

Этим категориям платили в первую очередь.

В пиковые месяцы, когда покупательская способность была на высоте и никакие отдельные предприятия не проваливались по прибыльности, можно было выстраивать абсолютно разные схемы оплат – денег хватало на всех. Но в какой-то момент начала снижаться покупательная активность, где-то изменились условия аренды, какое-то направление попало в несезон и стало происходить то, чего мы сразу не заметили: сильно отличаться прибыльность разных предприятий. А не заметили мы ее по вышеописанной причине – из-за того, что не было внятной и понятной управленческой отчетности. Мы видели картину в целом, но не видели ее составляющих.

И получилось, что эффективность предприятия и его прибыльность – отдельно, отношение к предприятию – отдельно. Это были совсем не связанные между собой вещи.