Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Когда IBM ушла из Индии, в стране возник большой дефицит компьютеров. Местные бизнесмены с деловой хваткой и налаженными системами сбыта получили блестящий шанс занять место IBM на рынке, торгуя компьютерами, собранными из импортных комплектующих. По мере ужесточения конкуренции Премджи пришел к выводу, что нужно искать новую нишу, и увидел многообещающие возможности в сфере программного обеспечения. Однако Wipro не могла предложить рынку ничего достойного внимания, не говоря уже об уникальном продукте. Стремительный выброс на рынок кустарных программ был преждевременным и ошибочным решением. Но зато в момент получения сертификата пятого уровня от Института технологий разработки программного обеспечения компания уже располагала действительно оригинальными продуктами и имела блестящие перспективы оказания информационных услуг по всему миру.

Умное управление рисками

Вступая в новую игру, необходимо гармонически сочетать ориентированность на продукт, разработку нового предложения потребительной ценности, привлечение клиентов и возможности поставок.

Приход Эрика в Oaty должен был сбалансировать бизнес-модель за счет его маркетингового и производственного опыта, должен был дополняющего исследования и разработки Пера.

Инженер по образованию, Азим Премджи имел профессиональную склонность к созданию новых продуктов. Однако он быстро осознал необходимость сбалансировать существующую бизнес-модель за счет внедрения наилучших методов управления, а впоследствии совершил два важных организационных маневра: сначала разделил компанию на подразделения, а затем ввел общие службы, чтобы консолидировать бизнес и повысить его эффективность.

С точки зрения компетенций, новая игра базируется на предпринимательстве, основанном на опыте.

В Oaty Пер должен был обеспечить ноу-хау, которыми не владел Эрик. С точки зрения Эрика, стартап Пера был реально существующим молодым предприятием, достаточно технически вооруженным, чтобы начать новую для рынка игру.

Wipro совершила классический дополняющий шаг, «наложив» торговлю компьютерами на хорошо отлаженную систему дистрибуции и обслуживания клиентов. Однако последующая попытка аналогичным образом использовать сервисные службы для торговли программным обеспечением оказалась не таким простым делом и не увенчалась успехом. Wipro пришлось создавать новый бизнес долго и трудно, используя предыдущий опыт работы с клиентами IBM. Впоследствии, чтобы глубже внедриться в глобальный рынок, компания включила в свой арсенал новые дополняющие компетенции: аутсорсинг бизнес-процессов, системную интеграцию, консалтинг и управление центрами обработки компьютерных данных.

С точки зрения лидерства и реализации идей, новая игра требует от руководителей стимулирования творчества и контроля над воплощением идей.

Эрику предстояло изменить свой «командный» стиль таким образом, чтобы сохранить простор для инициатив по постоянному развитию продукта снизу и вместе с тем обеспечить выполнение направленных сверху вниз директив по выводу его на рынок.

Премджи был достаточно рассудителен, чтобы подкрепить свои предпринимательские способности дополнительными управленческими навыками, необходимыми для осуществления некоторых серьезных решений, – особенно при наведении порядка в компании и подготовке ее к последующему росту. Он сразу нанял профессиональных менеджеров, внедривших базовые навыки управления. Затем он пригласил Сридхара Митту, который обладал техническим опытом и возглавил процесс производства и продажи компьютеров. На следующем этапе, перед выходом на международный рынок, Премджи нанял Вивека Пола из GE, чтобы превратить компанию в организацию с общими корпоративными службами и управлением, ориентированным на результаты.

Вступление в новую игру – крупный маневр, подразумевающий максимальный разрыв с прошлым и, как следствие, очень высокую вероятность провала. Чтобы риск был оправданным, потенциальные выгоды должны быть достаточно существенными. А для этого необходимо создать действительно уникальное предложение потребительской ценности, способное завоевать значительную долю рынка. Чтобы добиться управляемости риска, принципиально важно не преуменьшать масштабов проблем, суметь использовать свои преимущества и компетенции уже существующего предприятия либо постепенно приобрести требуемые знания и навыки. А далее следует добиться сфокусированности действий и экономической эффективности.

Глава 2 Планирование роста