Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

– Пер, только что звонил главный управляющий Tesco. Он грозит разорвать контракт.

– А в чем проблема? «Oaty» сметают с его полок. Мы с трудом удовлетворяем спрос.

– Ряд наших поставок явно запоздал, а часть продукта оказалась не в тех магазинах.

– Эрик, ему повезло, что он вообще заполучил «Oaty». Наши дела идут прекрасно, сверх всяких ожиданий. В Швеции мы уже заняли 60 % рынка заменителей молока. Мы – самый известный бренд в Германии и Англии, и у нас отличная пресса. Только взгляни на этот материал о стремительном росте рынка молочных заменителей¹.

И Пер указал на сообщение «Organic Monitor», которое изучал в момент появления Эрика.

Эрик взглянул на документ, а потом на своего друга.

– Пер, все это превосходно, но у нас проблемы с поставками, и их нужно как-то решать. Мы должны найти время и ресурсы, чтобы наладить логистику.

– Слушай, Эрик, твой парень из Tesco, видно, просто встал не с той ноги. Мы только что вложили деньги в новый завод, чтобы успевать за спросом. Еще больше уйдет на пополнение оборотных средств. Нам нужно сосредоточить все силы на генеральном направлении. Кроме того, у меня на подходе несколько отличных продуктов, и мне нужны наличные, чтобы финансировать исследования и разработки. Мои ребята наготове.

– А ты обратил внимание на наши прибыли? У нас стало больше проколов, больше неоправданных расходов, у нас растут затраты.

– Слушай, мы создали революционный продукт – это самое главное. Для меня существенно только одно: чтобы его пили как можно больше людей. Он лучше молока, лучше сои. Это высший класс! И мы не можем позволить себе остановиться. Да, есть ряд трудностей, но это проблемы роста; со временем они исчезнут сами собой.

– Пер, что мы обязаны сделать как минимум – решить проблему с Tesco. Ты знаешь, сколько сил я потратил, чтобы заключить с ними контракт? А при нашей нынешней организации мы не можем выполнить их условие – своевременные поставки во все торговые точки. Если мы упустим Tesco, то потеряем импульс роста.

Каролина вошла в комнату, когда Пер запальчиво возразил:

– А я так не думаю. Есть масса других потребителей. Разве польская производственная компания, которую ты убеждал нас купить, не поможет нам выйти из положения?

Эрик сел, не скрывая разочарования. Стать привилегированным поставщиком Tesco – небывалый шанс. Он чувствовал себя так, словно друг детства повернулся к нему спиной.

Каролина взглянула на собеседников. О более подходящем моменте для вмешательства она не могла и мечтать.

– Господа, мои поздравления. Я видела статью об Oaty в «Svenska Dagensblatt». Там вас очень хвалят.

Два друга, опешив, обменялись взглядами. Пер встал и улыбнулся. Может быть, они и не напрасно взяли такого консультанта. Он поблагодарил Каролину и попрощался, так как опаздывал на встречу с руководителем исследовательских работ.

Каролина обернулась к Эрику.

– Не расскажете ли, в чем проблема?

– Да в том, что я не могу найти общего языка с Пером. Он так возгордился успехами своего детища, что не хочет признать очевидное: мы не готовы к следующему шагу. Да, он изобрел овсяное молоко. Но чего стоит самый великий продукт, если мы не в силах поставлять его точно в срок крупным торговым сетям? У нас серьезные проблемы с логистикой, а он отказывается их признавать. Я попробовал объяснить, но мы явно не понимаем друг друга.

– Пер – не первый ученый и не первый бизнесмен, который убежден: его бизнес идет настолько хорошо, что менять решительно нечего. Симптомы классические – отказ воспринимать негативную информацию, особенно тогда, когда успех очевиден и все засыпают его похвалами. Это называется нарциссическим отрицанием реальности.

– Но Перу самолюбование совершенно не свойственно.

– Все мы этим грешим. Человек видит себя в зеркале успеха и теряет представление о действительности. Лучший способ привести Пера в чувство – предложить ему факты, ту объективную данность, с которой его научный ум привык иметь дело. Откройте ему жестокую правду, объясните, чем все может кончиться, если не навести порядок.

Помолчав, она продолжила:

– До сих пор вы и Пер были заняты главным образом разработкой продукта и – после первой неудачной диверсификации – формированием доверительных отношений с клиентами. Именно доверительные отношения принесли вам контракт с Tesco. Вы поняли, что нужно клиенту, и превосходно исполнили его заказ, но упустили из вида организационную эффективность – о чем, собственно, мне и говорите сейчас. Вы считаете, что настало время инвестировать в новую логистику, приспособить вашу систему поставок к требованиям крупных торговых сетей, а Пер не находит это нужным. Если вы изложите ему возможные сценарии, он, вполне вероятно, примет вашу точку зрения. Давайте сядем и подумаем, как донести до него ваши соображения и добиться, чтобы он к ним прислушался. Перестройка требует от руководства централизованной политики «сверху вниз» – такой, которую партнеры должны проводить в полном согласии, особенно если придется изъять ресурсы у одной части организации и передать другой.

* * *