Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В свете сказанного совет должен поддерживать гендиректора в его начинаниях в части основных задач стратегического руководства и в развитии компетенций стратегического руководства на протяжении срока полномочий. Совет в том числе должен поощрять гармоничное сочетание нисходящего и восходящего стратегического руководства, что возможно делать, если его члены будут знакомы с руководителями ниже уровня гендиректора и топ-менеджеров. Кроме того, совет должен оценивать предложенную гендиректором корпоративную стратегию и поддерживать непростые перемены в корпоративной культуре, которые она может подразумевать. Далее, совет может играть очень важную роль в сбалансированном распределении ресурсов между использованием имеющихся рыночных возможностей и развитием новых направлений бизнеса. Исследования показывают, что выбор гендиректором жестко сфокусированной бизнес-стратегии дает ему возможность выстроить разумную систему стимулирования сотрудников к ее воплощению⁶⁹. Однако это представляет преимущество использованию имеющихся рыночных возможностей и обусловленному (нисходящему) стратегическому процессу. В то же время развиваемость требует поощрения и поддержки новых бизнес-инициатив в рамках самостоятельного (восходящего) стратегического процесса, который расширяет рамки корпоративной стратегии. Дальнейшие исследования показали, что совет может играть ключевую роль в деле помощи гендиректору в поддержке таких новых бизнес-инициатив⁷⁰.

В конце концов, именно совет должен оценивать результаты работы гендиректора и принимать решение о соразмерной компенсации его/ее усилий. Но при этом совет обязан обеспечить наличие у своих членов навыков, позволяющих правильно оценивать эволюцию стратегического руководства компанией, а также собственную эффективность и управление взаимодействием с гендиректором.

Динамика взаимодействия

Такое взаимодействие будет определяться способностью гендиректора разработать удачную и убедительную корпоративную стратегию, а также степенью функциональности работы самого совета директоров. Эти два измерения составляют основу еще одного простого диагностического инструмента, призванного оценивать характер взаимодействия гендиректора и совета директоров. Он представлен на рисунке 1.6.

Из рисунка 1.6 следует, что наилучшей ситуацией является наличие у гендиректора убедительной корпоративной стратегии при высокой степени функциональности совета. Это создает конструктивную динамику отношений, способствующую дальнейшему становлению компании. Неубедительность корпоративной стратегии, разработанной гендиректором, при хорошо функционирующем совете может вести к корректирующей динамике отношений, при которой гендиректора либо просят создать более убедительную стратегию, либо заменяют.

В случае, когда корпоративная стратегия, подготовленная гендиректором, убедительна, но ему или ей приходится взаимодействовать с неработоспособным советом, отношения с высокой долей вероятности будут дезорганизующими. Это трудная и отнимающая много времени ситуация для гендиректора, которая может мешать усилиям продолжить становление компании. Наконец, сочетание неубедительной корпоративной стратегии и неработоспособного совета с высокой долей вероятности приводит к разрушительным отношениям, которые представляют серьезную опасность для процесса становления компании.

Рисунок 1.6

Динамика взаимодействия между генеральным директором и советом директоров

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2013

Результаты стратегического руководства генеральных директоров определяют процесс становления корпорации

Как оценивать результаты деятельности гендиректора?

Оба основателя НР всегда предельно ясно давали понять, что окончательную оценку деятельности публичной компании дают ее финансовые результаты, то есть рост должен быть прибыльным, а не просто ростом ради роста. При этом они были глубоко убеждены в том, что финансовый результат компании зависит в первую очередь от эффективности ее стратегического руководства. Эта книга предлагает рассматривать эффективность стратегического руководства НР в свете того, как плеяда ее гендиректоров использовала преимущество ее внутренней экологии выработки стратегий для выполнения своих ключевых задач и для развития компетенции стратегического лидерства с целью поддержания процесса становления компании. Однако вопрос о том, какие критерии следует применять при оценке вклада стратегического руководства каждого из гендиректоров в этот процесс, остается при этом открытым.