Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Но как? Эта книга предполагает, что глубокое понимание того, каким образом выполняются задачи стратегического руководства и развиваются ключевые элементы стратегической компетенции компании, позволяет гендиректорам играть на опережение изменений во внутренней и внешней среде. Это, в свою очередь, может помогать более уверенным действиям гендиректоров в реальной обстановке. Действия стратегического руководства, эффективные для какого-то определенного набора входящих условий, почти наверняка не обеспечат компании успех в долгосрочной перспективе, поскольку обстановка будет меняться непредсказуемым образом. Из этого следует, что процесс становления подразумевает метаморфоз: трансформационные изменения, в большой степени затрагивающие форму и существование компании (сравните GE эпохи Эдисона и GE в 2014 году)⁷⁹. Хотя корпоративные трансформации не подчиняются детерминизму законов физики или биологическим ограничениям. Процесс становления остается открытым, лишенным предварительных телеологических прогнозов, предопределяющих его будущее.

Заключение, выводы и перспективы

Сформулированные Паккардом три принципа и его предупреждение об опасности ловушки «чудесного фаэтона» наряду с правилом Фиорины являются полезными критериями оценки стратегического лидерства, осуществляемого чередой гендиректоров долгоживущей компании, такой как НР. С учетом этих критериев в данной главе была сформирована концептуальная основа, охватывающая главные задачи стратегического руководства и ключевые элементы компетенции стратегического лидерства компании, которая поможет в рассмотрении деятельности генеральных директоров НР в области стратегического руководства и в оценке вклада каждого из них в процесс становления корпорации.

В число главных задач стратегического руководства входит (1) выработка корпоративной стратегии в ракурсе областей, в которых компания хочет стать лидером (с определением понятия такого лидерства); (2) увязка рыночной позиции с уникальной компетенцией для получения конкурентного преимущества и (3) состыковка стратегических шагов с корпоративной стратегией с учетом динамики внешней и внутренней среды.

Перед каждым из гендиректоров НР стояла задача осуществления стратегического руководства в соответствии с тремя принципами Паккарда, в первую очередь путем выработки и воплощения «удачной» и «убедительной» корпоративной стратегии. Следует отметить важность соответствия удачной и убедительной стратегии критерию «антихрупкости», что в многопрофильных компаниях, подобных НР, означает способность отвечать эволюционирующим вызовам стратегической интеграции.

К четырем главным составляющим компетенции стратегического лидерства компании относятся:

1. Внедрение системы стратегического управления, включающей в себя стратегические процессы по нисходящей и по восходящей.

2. Управление взаимодействием между меняющейся корпоративной стратегией и существующей корпоративной культурой.

3. Сбалансированное распределение ресурсов между соответствием и развиваемостью во внутренней экологии выработки стратегий.

4. Поддержание конструктивных отношений между гендиректором и советом директоров.

Эти четыре элемента компетенции стратегического лидерства компании помогают гендиректору осуществлять стратегическое руководство в соответствии с тремя принципами Паккарда, избегать попадания в ловушку «чудесного фаэтона» и следовать правилу Фиорины. Это так по четырем причинам.

Во-первых, интеграция нисходящего и восходящего стратегического лидерства помогает максимизировать информацию об изменениях среды, необходимую гендиректору для принятия стратегических решений и для того, чтобы компания продолжала удовлетворять запросам своих потребителей (первый принцип Паккарда).

Во-вторых, управление потенциально значительными противоречиями между существующей корпоративной культурой (особенно в части операционной модели) и изменениями в корпоративной стратегии ускорит проведение трудных, но необходимых для ее воплощения корректировок. Важно обеспечить фокус руководящего состава компании на внешнюю, а не на внутреннюю конкуренцию (второй принцип Паккарда).

В-третьих, для сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью нужна готовность гендиректора выделять ресурсы на новые инициативные направления в рамках самостоятельного стратегического процесса, не предусмотренные существующей корпоративной стратегией и, вероятно, дающие финансовые результаты уже после окончания срока его или ее полномочий. Это будет сопряжено с необходимостью соответствующего сокращения ресурсов, направляемых на совершенствование основных направлений бизнеса в рамках обусловленного стратегического процесса. Однако таким образом можно способствовать выходу компании в новые области технологии и на новые рынки, где она может совершить новые значительные прорывы (третий принцип Паккарда, уход от ловушки «чудесного фаэтона» и правило Фиорины).