Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Первая идея написания книги о НР относится к 2004 году. Вместе с моим научным сотрудником Филипом Меза мы выполнили несколько ситуационных исследований и провели ряд интервью с тогдашним гендиректором НР Карли Фиорина и другими руководителями высшего уровня, и я подумывал о том, чтобы объединить эти материалы в книгу под предварительным названием «Обновление НР». Пока я размышлял, как следует продвигаться в этом направлении, на смену Карли Фиорина пришел Марк Херд, назначенный на должность гендиректора НР в начале 2005 года. В период между 2005 и 2010 годом Херд ежегодно выступал в Стэнфордском университете в качестве гостя шестинедельных курсов повышения квалификации для высших руководителей, которые я тогда возглавлял. Это позволило накопить огромное количество информации о стратегических вызовах, стоявших в то время перед НР, и о том, как новый гендиректор с ними работает. Примерно в это же время Филип ушел из университета, а я занялся несколькими новыми исследовательскими проектами с Энди Гроувом, моим тогдашним коллегой по преподаванию в Стэнфорде. В результате работа над книгой о НР была заморожена.

Когда в 2010 году на смену Марку Херду пришел Лео Апотекер, мы с Филипом снова стали задумываться о том, чтобы возобновить работу над книгой о НР. На этот раз мы решили подойти к этой работе по-новому: сосредоточиться на том, как каждый из руководителей НР, начиная с Дэйва Паккарда и Билла Хьюлетта, решал задачи стратегического руководства в быстро меняющейся индустрии обработки информации. Для того чтобы иметь больше возможностей для общения с многими бывшими руководителями НР и лучше понимать стратегические вызовы, стоявшие перед гендиректорами компании в прошлом, мы пригласили в соавторы своего исследования Уэбба МакКинни. В течение многих лет он проработал в высшем руководящем звене НР и был одним из главных действующих лиц и участником подготовки практических аналитических разборов, которые мы разрабатывали на материале сделки слияния НР и Compaq. Уэбб согласился, и это дало возможность провести в 2010–2013 годах серию интервью с многими высокопоставленными сотрудниками НР, работавшими под руководством Дэйва Паккарда, Билла Хьюлетта, Джона Янга и его преемника Лью Платта, а также и самим бывшим гендиректором Джоном Янгом и вновь с Карли Фиорина. В свою очередь, я смог организовать интервью с Марком Хердом и Лео Апотекером, а в начале 2015 года – с Мег Уитман, сменившей Апотекера на посту гендиректора НР в сентябре 2011 года. (Мег Уитман выступала в Стэнфордском университете в качестве гостя шестинедельных курсов повышения квалификации для высших руководителей в 2014 году).

С 2010 по начало 2012 года нам – Уэббу, Филипу и мне – удалось собрать богатый и насыщенный информационный материал. Мы испробовали несколько вариантов схем предварительного концептуального оформления наших выводов, однако все они оказались не слишком пригодными для дальнейшей разработки. В итоге к началу 2012 года я все еще не имел ясного и законченного представления о том, что будет представлять собой книга на основе собранного материала и в чем будет ее отличие от других книг о НР, в особенности от прекрасной и подробной работы Чарлза Х. Хауза и Рэймонда Л. Прайса «Феномен НР: инновации и трансформации бизнеса» (2009). Кстати, благодаря изучению книги Хауза и Прайса я обнаружил для себя важнейшие «Три принципа успеха НР», которые сформулировал Дэйв Паккард в своем выступлении перед руководством компании перед завершением своей карьеры⁷.

Уэбб МакКинни рассказывал и о другой речи Дэйва Паккарда. В своем последнем обращении к компании незадолго до кончины он цитировал стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон»⁸. В стихотворении рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки. Тогда многие не поняли значение и проницательность поэтических строк, процитированных Паккардом. Однако эта история позволила мне провести параллель с моими предыдущими научными работами, где описывались ситуации с ловушками, в которые могут попадать компании, ставшие заложницами собственного стратегического успеха и доминирующие в определенной товарно-рыночной среде, из которой им очень трудно вырваться⁹. Я понял, что пока этого с НР не случалось. Хотя три принципа успеха, сформулированные Паккардом, и метафора с фаэтоном были полезны для оценки значения вклада, который привносил в НР каждый из ее гендиректоров, хотя этого было недостаточно, чтобы сформулировать свежий теоретический посыл, определяющий потенциал научного значения книги.