Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Помогла счастливая случайность. Выздоравливая после незначительного заболевания в начале 2012 года, я вдруг сообразил, что собранная информация об эволюции НР может быть синтезирована в виде представления о компании, «созданной для изменений», а исследования деятельности сменявших друг друга гендиректоров могут служить примерами роли стратегического руководства в феномене «становления корпорации»¹⁰. На эту мысль меня натолкнули исследования физика Ильи Пригожина, предполагающие смещение фокуса с явления «состояния» к явлению «превращения»¹¹. Научные труды Пригожина оказали большое влияние на мои ранние работы по созданию теоретических основ, позволяющих объединить корпоративное предпринимательство и стратегическое управление¹². В 2009 году, во время моего пребывания в Кембриджском университете в качестве приглашенного преподавателя, я вновь вернулся к изучению трудов Пригожина, на сей раз занимаясь этим еще более основательно¹³. В процессе работы над данным материалом я обнаружил, что и другие ученые стали использовать труды Пригожина для изучения представлений об организационных перевоплощениях¹⁴.

В течение 2013–2014 гг. я разработал концептуальную основу увязки стратегического лидерства гендиректора с феноменом корпоративных изменений. Для этого потребовалось применить некоторые из ранее созданных теоретических понятий ключевых задач стратегического руководства¹⁵, а также разработать несколько новых, позволяющих исследовать четыре ключевых аспекта воплощения возможностей стратегического лидерства гендиректором компании. В первой и второй главах Части I представлены результаты моей работы по созданию концептуальных основ этой книги.

Эти концептуальные основы были использованы для реструктурирования глав книги. После того, как структура глав была заново сформирована, мы с Уэббом и Филипом использовали имеющуюся у нас информацию для того, чтобы документировать воплощение каждым из гендиректоров НР ключевых стратегических задач соответствующего периода. Написание этих глав потребовало многократных переработок. Окончательные версии представлены в Части II (главы 3–8).

Катастрофа едва не произошла в октябре 2014 года, когда гендиректор Мег Уитман объявила о своем одобренном советом директоров решении разделить компанию на две. Как столь радикальное сокращение размеров может сочетаться с процессом дальнейшего становления и развития корпорации? Серьезная теоретическая проблема была налицо.

К счастью, вновь помогла счастливая случайность. Стремление избежать потенциальной угрозы отставания от жизни натолкнуло меня на мысль о том, что такая теоретическая проблема может быть разрешена путем возврата к рудиментарно сформулированной идее моей курсовой работы, написанной более полувека назад на тему «оптимального размера фирмы»¹⁶. Вдохновившись идеями Гэлбрейта о «Новом индустриальном обществе», я покопался в анализе адаптации организационных структур крупных американских компаний к задачам оппортунистических диверсификационных стратегий, который выполнил Альфред Чендлер, работах Эдит Пенроуз на тему внутрифирменного предпринимательского импульса к развитию и основах анализа корпоративных стратегий Игоря Ансоффа¹⁷. Усвоение этих новаторских взглядов привело меня к пониманию того, что размер фирмы в любой момент времени можно рассматривать в качестве побочного результата траектории ее роста и что даже если оптимальный размер фирмы и может быть определен для какого-то конкретного временного периода, то в силу постоянно изменяющихся внешних и внутренних условий он, вероятнее всего, будет представлять собой всего лишь кратковременный оптимум. Это заставило меня предположить, что лучшим подходом к вопросу размера фирмы будет концентрация усилий высшего руководства на максимальном соответствии между стратегией и структурой в процессе развития, что, в свою очередь, позволит достичь оптимального размера в качестве побочного результата. На этом я и остановился в 1969 году.