Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Заменив слово «бренд» на НР и изучая ответственное руководство компании, можно увидеть то же стремление и мотивацию к сохранению ее релевантности, долголетия и величия³⁰. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл делает в этой связи интересное замечание: по его опыту, «группа ответственных руководителей не вполне точно соответствует иерархическому устройству компании. Скорее, это группа заслуженных руководителей, которых объединяет неравнодушное отношение к компании и одновременный карьерный рост. У них есть своего рода «социальная спайка», они играют ключевые роли (чаще в большей степени общеуправленческого характера) и они являются передовым отрядом гендиректора, направляющего компанию вперед»³¹.

Стратегическое руководство использует существующие возможности и создает новые

Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, стратегическое руководство компании должно использовать существующие возможности развития бизнеса в его обычной среде. Для этого высшее руководство организует нисходящий стратегический процесс, в котором действия ответственных руководителей на нижерасположенных уровнях организации (требующие использования значительной части ключевого ресурса компании) согласуются с общей стратегией компании, направленной на достижение четко сформулированных целей развития. Здесь мы называем это обусловленным стратегическим процессом, в котором стратегические действия согласуются с корпоративной стратегией, направленной на реализацию возможности роста. Выражаясь иначе, стратегическое руководство в обусловленном процессе направлено на достижение точного соответствия продукта компании требованиям знакомой ей рыночной среды. Энди Гроув из Intel называл эту задачу стратегического руководства «векторизацией» организации. Однако стратегические векторы содержат риск превращения импульса в инерцию и часто порождают избыточный синхронизм с привычной средой³². Компания в определенном смысле привязывает себя к отдельной избранной ею области, особенно если она достигла в ней выдающихся успехов, как это происходило, например, с Intel и Microsoft в производстве ПК. Кроме того, существенные возможности роста в знакомых областях обычно постепенно уменьшаются (например, снижение доли ПК относительно планшетных компьютеров) или даже исчезают полностью (например, мини-компьютеры, химическая фотография, телефаксы).

К счастью, компании обычно располагают источником предприимчивых сотрудников, которые стараются создавать новые возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях. Обычно этот процесс происходит по восходящей. Здесь мы называем это самостоятельным стратегическим процессом³³. В рамках самостоятельного стратегического процесса компания занимается новыми направлениями, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды и зачастую появляются в результате неожиданного новаторского применения или расширения существующих уникальных компетенций ее предприимчивыми сотрудниками. Самостоятельные стратегические инициативы могут дополнять существующие бизнесы компании или служить ранним оповещением о появлении потенциальных замен, например, «инновационных технологий»³⁴. Чтобы поддерживать самостоятельный стратегический процесс и стимулировать инициативы, не относящиеся к текущей основной деятельности, компании используют самые разнообразные способы, такие, как знаменитое «Правило 15 процентов» в 3М и «один день в неделю» в Google. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл говорит, что в НР Labs (научно-исследовательском подразделении корпорации) для этих целей существовал «бюджет развития» для нескольких тематических направлений³⁵.

Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)³⁶. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса³⁷.