Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

²⁷ Наследие предприимчивых основателей связано с концепцией «импринтинга», согласно которой установленные основателями компании формальные политики, структуры, должности, рабочие процедуры и прочие элементы организации могут оставаться неизменными долгое время после их ухода и вне зависимости от существенных изменений внешней среды. На эту тему существует обширная научная литература. См., например: J. Baron, M. D. Burton, and M. T. Hannan, “Engineering Bureaucracy: The Genesis of Formal Policies, Positions, and Structures in High-Technology Firms”, Journal of Economics, Law, and Organization 15, no. 1 (1999): 1–41.

²⁸ Трансформация Intel в производителя микропроцессоров на фоне быстрой коммодитизации отрасли полупроводниковых ЗУ остается классическим примером трудной корпоративной трансформации. Она стала причиной нескольких лет тяжелого стратегического диссонанса. See Burgelman, “Fading Memories”, 34–64. Классическим примером в целом гладкой корпоративной трансформации считается германская издательская группа Axel Springer. Хотя научные исследования показывают, что большинству компаний бывает очень трудно справиться с так называемыми прорывными технологическими изменениями, Axel Springer смогла совершенно спокойно превратить прорывную технологию (дигитизацию контента) в устойчивую. См.: J. Luther, R. A. Burgelman, and R. E. Siegel, “Axel Springer in 2014: Strategic Leadership of the Digital Media Transformation”, Stanford Business School Case E-522.

²⁹ Что касается трансформации Intel, то к 1985 году ее топ-менеджмент начал сознавать, что, несмотря на то, что компания исторически являлась производителем ПЗУ, ее важнейшие новые уникальные компетенции находятся в области воплощения компьютерных архитектур в микропроцессорные чипы. При этом ее традиционные техпроцессы продолжали играть важнейшую роль в обеспечении конкурентных преимуществ. К 1985 году Intel уже была микропроцессорной компанией (выручка по микропроцессорам превысила выручку по ПЗУ в 1981–1982). Понимая также, какие широкие возможности открывает растущий быстрыми темпами рынок ПК, топ-менеджмент был готов согласиться с корпоративной трансформацией и продолжить тем самым процесс становления. В случае Axel Springer ее ГД осознал, что главным наследием компании является ее блестящая журналистика. Была создана новая компетенция цифровой печати, которую затем совместили с традиционной печатью, причем ответственность за интеграцию была возложена на ведущих редакторов. Таким образом компания обеспечила процесс своего дальнейшего становления.

 ³⁰ Энди Гроув поставил этот вопрос перед ГД Гордоном Муром, что помогло Intel принять трудное решение об уходе из своего основного бизнеса ПЗУ DRAM в 1985 г. и признать, что она уже стала микропроцессорной компанией. (Беседа Бергельмана с Энди Гроувом, февраль 1989.)

 ³¹ См.: D. Acemoglu and R. A. Robinson, Why Nations Fail (New York: Crown Business, 2012). Эти авторы анализируют и рассматривают страны-неудачницы в категориях инклюзивных или экстрактивных политических институтов. В основном причиной неудачи становятся экстрактивные политические институты. Представляется полезным применить эту логику и к компаниям – отсюда точка зрения о том, что инклюзивное стратегическое руководство помогает продолжительному существованию компании.

³² Там же.

 ³³ R. A. Burgelman, “Strategy as Vector and the Inertia of Co-Evolutionary Lock- In”, Administrative Science Quarterly (2002): 325–357.

 ³⁴ Burgelman and Grove, “Let Chaos Reign”.

 ³⁵ R. A. Burgelman, “Interorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization Science 2, no. 3 (1991): 239–262.

³⁶ Эти модели подробно обсуждены в: Burgelman, “Built to Become”.

³⁷ R. A. Burgelman, “Strategy Making as a Social Learning Process: The Case of Internal Corporate Venturing”, Interfaces, May – June 1988.