Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В конце своей профессиональной деятельности Дэвид Паккард высказал важные соображения на этот счет, позволяющие ответить на данный вопрос. Он сделал это в одном из своих последних обращений к компании, сведя способность НР оставаться успешной к трем принципам, которых он советовал придерживаться и впредь. Кроме того (и это намного более удивительно) в своем последнем обращении он рекомендовал ответственным руководителям НР сделать все необходимое для того, чтобы компания избежала участи «чудесного фаэтона», идеально сконструированного, но не способного эволюционировать. Размышляя о своем опыте первого нанятого со стороны гендиректора НР, Карли Фиорина выдвинула еще одно соображение, помогающее закончить обоснованный ответ на этот вопрос.

Три принципа Дэвида Паккарда

В одном из своих последних выступлений перед персоналом компании в августе 1990 года Дэйв Паккард обратил особое внимание на то, что он назвал тремя основополагающими принципами НР:

«Во-первых, компания всегда работала над фундаментальными новшествами, а не над аналогами уже известных продуктов; во-вторых, компания всегда работала как коллектив, сфокусированный на победе в конкурентной борьбе, а не на спорах по поводу внутренних проблем; и, наконец, компании повезло выбрать в качестве поля деятельности электронику, поскольку раньше в этой области было где развернуться и стать заметной не составляло особого труда»⁷¹.

Основополагающие принципы Паккарда замечательны своей простотой и силой. В целом они подразумевают, что основой компаний-долгожителей – то есть тех, которые постоянно трансформируются в ходе изменений обстановки, – лежит способность предлагать своим потребителям ценные фундаментальные новшества, что, в свою очередь, способствует созданию достаточной стоимости для того, чтобы акционеры испытывали желание поддерживать независимость компании в течение неопределенно долгого срока.

Однако для того, чтобы иметь возможность продолжать работу над такими фундаментальными новшествами, компания должна быть готова продавать или закрывать направления, в которых она уже не может этого делать, а также покупать или создавать другие, где возможны новые виды фундаментальных новшеств⁷². Обратить внимание на важность тщательного выбора целевых рынков было одной из задач официального документа под названием «Задачи НР» – одной из ключевых составляющих Метода НР. Он определял новые рыночные области как «поля интересов» и описывал, каким образом руководители НР должны подходить к работе на этих новых полях. Такого рода внутренние селекционные процессы связаны с внутренней экологией выработки стратегий, необходимы для соответствия третьему принципу Паккарда и позволяют компании снизить свою зависимость от превратностей изменений во внешней среде⁷³.

Особенности корпоративной стратегии многопрофильной компании

Однако стратегическое руководство во внутренней экологии выработки стратегий может иметь различия, которые определяются тем, находится ли многопрофильная компания вроде НР в середине диапазона между узкоспециализированными (например, Intel) и многоотраслевыми (например, GE). Это показано на рис. 1.7.

Рисунок 1.7

Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2001

В специализированных компаниях гендиректор определяет содержание (единой) коммерческой стратегии, планируемые достижения компании и главные задачи ответственных руководителей в эффективном воплощении стратегии (примером последнего может служить упоминавшееся выше заявление Энди Гроува о том, что менеджеры, сопротивляющиеся продвигаемым им изменениям, будут отстраняться от своих должностей). В многоотраслевой компании гендиректор не может определять содержание стратегии для различных бизнесов ее портфеля. Вместо этого он должен отбирать и развивать стратегических руководителей, которые и будут формулировать эти стратегии. Выдающимся примером успешного гендиректора многоотраслевой компании является Джек Уэлч из GE.