Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В середине 1990-х, когда на посту гендиректора НР по-прежнему находился Лью Платт, происходил переход к повсеместному использованию стандартных (на базе Wintel) серверов, начавшийся с выходом на рынок линейки серверов Proliant компании Compaq. НР также стала заниматься направлением стандартных серверов. Мощность этих устройств росла, и они стали внедряться на рынок традиционных серверов. В отличие от Compaq (тех времен) и Dell, которые выпускали только стандартные серверы, НР решала проблему с одновременным позиционированием и продажами и серверов на базе Wintel, и серверов собственной разработки на базе PA-RISC-UX. Серверное направление стало испытывать трудности, особенно по сравнению с Sun, Dell и Compaq. Это стало причиной серьезного конфликта в высшем руководстве компании, который разрешил Лью Платт, приняв решение в пользу коммодитизации направления Wintel. Параллельно с этим было создано партнерство с Intel с целью разработки радикально новой 64-битной микропроцессорной архитектуры (под названием Itanium) для особо мощных корпоративных серверов.

В это же время быстро развивающееся направление печатных устройств НР имело самую большую долю рынка. Печатные устройства и высокорентабельные картриджи для них (наряду с другими расходными материалами) давали НР львиную долю доходов и прибыли. Продолжало расти и низкорентабельное (а иногда и убыточное) направление ПК. Производящая и ПК, и принтеры НР стала лидером потребительского ИТ-рынка. Со временем, однако, относительная доля принтеров в выручке снизилась, поскольку НР активно инвестировала в другие направления, в том числе и за счет прибылей от своей дойной коровы – направления печатных устройств. Кроме того, направление КИП уже не показывало привычных темпов роста и рентабельности.

Как показано в главе 1, размер компании является побочным продуктом траектории развития, и вместо попыток определить оптимальный размер компании ее руководство должно сосредоточить усилия на достижении динамического соответствия стратегии и структуры параметрам роста²¹. В то же время это подразумевает, что внутренняя экология выработки стратегии может время от времени заставлять руководство компании уменьшать ее размеры и что великим компаниям не обязательно поддерживать постоянную траекторию количественного роста. В средине 1990-х годов Лью Платт озаботился трудностями роста НР и заказал исследование о «точках сваливания», с которыми систематически сталкиваются сложившиеся компании по достижению определенных размеров²². К 1999 году Платт пришел к выводу о том, что направление КИП со своей бизнес-моделью уже не слишком хорошо укладывается в портфель бизнесов НР и что сочетание «КИП-Вычислительная техника-Телекоммуникации», служившее основой конкурентного преимущества и двигателем инноваций, впредь невозможно поддерживать, не жертвуя эффективностью. Эти выводы и подкрепляющие их данные исследования о точках сваливания привели Платта к решению о выделении из состава НР исторического направления КИП (переименованного в Agilent). Первым гендиректором Agilent стал один из топ-менеджеров НР Нед Барнхолт, который поклялся привить новой организации все, что он считал атрибутами величия из «Метода НР» (философия децентрализованного управления и структуры, инициативные разработки новых продуктов и новых направлений бизнеса, культура инноваций, приверженность передовым научным достижениям, наем и удержание лучших специалистов)²³.

К концу 1990-х годов компьютерная отрасль стала меняться в результате появления Интернета. Но НР полностью проигнорировала первую фазу развития Интернета, а в области серверов ее обошла Sun Microsystems, ловко сыгравшая на якобы недостаточной приверженности НР ОС UNIX. Однако настоящей проблемой для НР стало то, что Sun Microsystems обошла ее сверхмощные серверы НР-UX именно тогда, когда нарождающимся компаниям электронной коммерции стало нужно именно такое оборудование. Акционеры и совет директоров были недовольны результатами НР на фоне результатов ее конкурентов. При Лью Платте оборот компании вырос с 16 до 40 миллиардов долларов, однако совет директоров решил, что в эпоху Интернета компании нужен новый руководитель, и в 1999 году отправил Платта в отставку.