Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Переход от Паккарда к Хьюлетту прошел гладко. Но вскоре после того, как табличка с титулом гендиректора перекочевала с двери кабинета Паккарда на дверь соседнего с ним кабинета Хьюлетта, рынок упал. Чтобы не прибегать к увольнениям в условиях уменьшения числа заказов и роста запасов (по расчетам Хьюлетта, сократить потребовалось бы около тысячи работников), компания объявила о 10-процентном сокращении производства и пропорциональном ему снижении зарплат 11 000 из 16 000 сотрудников. В своем первом обращении к акционерам Хьюлетт писал: «[Это был] более эффективный и справедливый метод снижения производственных затрат, чем сокращение персонала»¹⁷. На фотографии в годовом отчете за этот год присутствует один Билл Хьюлетт – впервые за всю историю компании с момента, когда она стала публичной.

Стратегическое руководство Паккарда и Хьюлетта: краткий обзор

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства, представленных в модели стратегического ромба (глава 1), у основателей было ясное представление о стратегии своего бизнеса: она должна была позволить компании занимать обособленную рыночную позицию при поддержке мощных уникальных компетенций, частично основанных на их знаниях в относительно молодой отрасли электроники, полученных в Стэнфорде и МТИ. Стратегические действия компании были хорошо увязаны со стратегией бизнеса, а ее рыночная позиция хорошо соотносилась с уникальными компетенциями. Стратегическое руководство в лице основателей компании выделяло в качестве ключевого показателя результативности соответствие ожиданиям потребителей и прибыльность в отсутствие долгосрочной финансовой задолженности.

Нисходящее и восходящее стратегическое лидерство в НР эффективно объединяло то, что мы назвали системой стратегического руководства (глава 1). Мощным подспорьем корпоративной стратегии, сфокусированной на направлении КИП, служила корпоративная культура, которую уже давно называли «Метод НР». Однако к концу 1970-х годов надежно служивший компании на протяжении десятилетий «Метод НР» стал вступать в противоречия с новой корпоративной стратегией, которая все больше и больше фокусировалась на компьютерные продукты и системы.

На фоне развития компании и появления многочисленных продуктовых линеек, организованных в дивизионы, главным принципом работы оставалась рентабельность и инвестирование 85 процентов прибылей в разработку новых продуктов. Кроме того, основатели создали НР Labs – организацию, в чьи задачи входили перспективные научные исследования и разработки. В результате в период выполнения функции гендиректора основателями компании в ее деятельности гармонично сочетались соответствие и развиваемость. Отношения между гендиректорами-основателями и советами директоров были взаимно благоприятными. Совет был склонен полностью доверять основателям, по-прежнему активно вовлеченным в управление корпорацией.

Далее мы детально изучим стратегическое руководство основателей и компетенцию стратегического лидерства, созданную ими для своей компании.

Как основатели решали ключевые задачи стратегического руководства

Определение корпоративной стратегии

Говоря простым языком, стратегия компании в период руководства ею Хьюлеттом и Паккардом заключалась в выводе на рынок качественных продуктов по разумным ценам. По мере своего развития в этот период НР сохраняла фокус на качество, одновременно раздвигая границы технологий в различных областях своей деятельности.

Основатели считали, что им везло на ранних этапах развития компании, в том числе и в сотрудничестве. Особенно удачным был союз с Элом Кроссли, опытным дистрибьютором электронной техники из Чикаго – тогдашней столицы американской радиопромышленности. Кроссли проявил интерес к Биллу и Дэйву и не пожалел времени для того, чтобы научить их азам товарного маркетинга. Кроссли увидел первое рекламное объявление НР в отраслевом журнале Electronics и заинтересовался возможностью продажи продукции НР на Среднем Западе. Проблема была только в том, что у НР был единственный товар для продажи. Хьюлетт и Паккард считали, что именно Кроссли побудил их расширить ассортимент своей продукции. Делали они это осторожно. Паккард, в частности, считал, что юная НР должна сосредоточить усилия на приборах для тестирования НЧ-контуров, и вспоминал несколько десятилетий спустя, в 1980 году: «Мы сконцентрировали усилия на взаимодополняющих приборах и не занимались многими другими вещами».