HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Результаты

• Предложена и внедрена система КПЭ для каждой позиции (от сотрудника до руководителя) в функциях, принявших участие в проекте.

• Внедрен полный цикл активностей по управлению результатом, доработана информационная система оценки персонала.

• Сбалансирован вес операционных и результирующих КПЭ, доля результирующих КПЭ возрастает с увеличением позиционного уровня.

«Теплоком»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Комплексная оценка персонала»

Предпосылки

В 2009 г. появились объективные предпосылки для активного развития компании. Был издан Федеральный закон № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 23 ноября 2009 г., согласно которому все здания в России к 2012 г. должны быть оснащены оборудованием, которое производит «Теплоком». В связи с этим была приглашена опытная команда топ-менеджеров, ориентированных на достижение высоких результатов.

Цели и задачи

Амбициозные планы компании «Теплоком» были транслированы управлениям. Одной из основных задач управления персоналом и организационным развитием стало проведение комплексной оценки текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала всех сотрудников холдинга. Задача была поставлена в апреле 2010 г. и реализована до конца 2010 г.

Также важно было понять и оценить настроения среди персонала компании. В 2010 г. в «Теплоком» пришло много новых сотрудников, сменились основные руководители направлений, и произошло много других изменений, к которым не все сотрудники оказались готовы.

Этапы

Разработана комплексная концепция оценки, состоящая из четырех блоков.

• Индивидуальные цели. Стратегические цели компании были декомпозированы управлениям в рамках их функциональных стратегий. На их основе руководители управлений сформировали поквартальный план мероприятий для каждого из своих отделов до конца года. Руководители некоторых отделов декомпозировали квартальные цели до уровня индивидуальных целей каждого сотрудника.

• KPI. Базой при разработке KPI были бизнес-процессы подразделения, которые, в свою очередь, определяются стратегией холдинга. Также была разработана матрица KPI – совокупность показателей, представленная в табличной форме, в которой лаконично отражена максимальная информация, необходимая для оценки деятельности и эффективности общих и индивидуальных показателей сотрудника за отчетный период.

• Оценка по компетенциям. На основании стратегии, видения и ценностей холдинга была разработана корпоративная модель компетенций с прописанными индикаторами. Также была разработана шкала оценки уровня развития компетенций. С учетом KPI и задач, стоящих перед отделами и, как следствие, перед сотрудниками, были разработаны профили должностей, в которых прописано, какие компетенции и на каком уровне должны быть развиты. Первыми в рамках внутреннего конкурса на замещение вакантной должности директора округа оценку по компетенциям прошли сотрудники Торгового дома холдинга. В общей сложности оценке в виде интервью по компетенциям подлежало около 150 сотрудников компании. Оценку проводили две группы сотрудников Управления персоналом по два человека. В день каждая группа проводила две-три встречи в основном офисе компании. Целью проводимых интервью являлись оценка текущего уровня развития компетенций и анализ потенциала сотрудников. Итогом оценки стало составление планов индивидуального развития сотрудников, которому сейчас в холдинге уделяется большое внимание.

• Аттестация — процедура, регламентируемая Трудовым кодексом, при проведении которой необходимо учитывать законодательные нюансы. Подготовка к аттестации была также очень оперативной. Все руководители и рядовые сотрудники были несколько раз проинформированы по радио о предстоящей аттестации, публиковалась информация на портале. На всех досках объявлений были вывешены Приказ о проведении аттестации и Регламент об аттестации. В середине ноября было проведено тестирование сотрудников, подлежащих аттестации.

Результаты

• Проведена аттестация производственного персонала и оценка по компетенциям остальных сотрудников.

• Составлены планы индивидуального развития.

• Разработана система премирования.

• Проведенная в 2010 г. комплексная оценка персонала послужит базой для создания системы годовой деятельности.

ЗАО «ДельтаЛизинг»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Мотивация лояльности: комплексный подход к изменению системы материальной мотивации»

Предпосылки

До 2008 г. в компании действовали следующие льготы для своих сотрудников: компенсация питания, повышенный размер командировочных, оплата мобильной связи, а также добровольное медицинское страхование (ДМС) и один день дополнительного оплачиваемого отпуска для всех сотрудников по окончании испытательного срока. Таким образом, независимо от того, три месяца проработал сотрудник или пять лет, льготы он получал в одинаковом объеме. В связи с этим в HR-отдел регулярно поступали жалобы сотрудников, которые говорили о несправедливости подобной системы – «неужели компания не ценит своих опытных и профессиональных сотрудников?».

Учитывая, что наиболее высокий процент текучести кадров существует именно среди сотрудников с небольшим стажем работы, получается, что компания инвестирует средства в работников и не получает отдачи. Кроме того, как показал анализ, средства компании на ДМС расходовались неэффективно – только 70 % сотрудников пользовались страхованием, и только 50 % из них – активно. Получалось, что компания дает сотрудникам то, что им не нужно, льготы совершенно не работали на удержание персонала. При этом размер этих льгот не зависел и от эффективности работы сотрудника.

Амбициозные планы компании по расширению и охвату новых рынков, а также ситуация перегретости рынка труда (особенно финансовой сферы) создавали необходимость удержания в компании опытных и профессиональных работников. На тот момент (2007 г.) стаж работы в компании свыше двух лет имели лишь 30 % сотрудников. Текучесть квалифицированного персонала за последние три года составляла в среднем 12 %.

Переменная часть оплаты труда реализовывалась в рамках «Системы участия в прибыли», предложенной акционером компании. Данная система основана на принципах управления по целям (МВО – Management by Objectives) и предполагает постановку целей на год, проведение полугодовой и годовой оценки их выполнения, выплату премий два раза в год в зависимости от выполнения планов компании, подразделения, сотрудника. Общий размер премии доходил до 18 % от годового фонда оплаты труда (ФОТ). В рамках проекта по изменению системы материальной мотивации мы не затрагивали переменную часть ФОТ, касающуюся оплаты за результат, так как акционер самостоятельно ежегодно принимает решение о продлении или изменении программы.

Цели и задачи

• Внедрить систему оплаты труда, основанную на ценности каждой должности и прозрачную для сотрудников и акционеров, работающую на удержание сотрудников, повышающую удовлетворенность и лояльность персонала и формирующую положительный имидж компании.

• Снизить количество жалоб сотрудников на несправедливый компенсационный пакет (допустимо не более одной в месяц).

• Увеличить через 2 года количество сотрудников со стажем работы свыше двух лет до 50 % от общего числа сотрудников, через 5 лет – до 70 %.

• Снизить текучесть квалифицированного персонала до 10 % в год.

Какие были выбраны инструменты

• В 2007 г. в корпоративном издании было анонсировано будущее изменение системы мотивации, и всем сотрудникам было предложено принять участие в опросе. В дальнейшем новая система позиционировалась как система, основанная на пожеланиях работников.

• Перед внедрением проекта была проведена презентация системы мотивации среди руководителей и транслирована на всех сотрудников.

• Директор по персоналу ежегодно выступает на различных круглых столах и конференциях, где делится опытом разработки подобной системы, что также улучшает имидж компании в профессиональной среде.

Этапы

• Идея проекта зародилась в 2007 г. и была реализована собственными силами в 2008 г. Известно, что любые нововведения обычно вызывают сопротивление, поэтому на этапе разработки и внедрения было принято решение привлечь линейных руководителей как лиц, обладающим влиянием на подчиненных, к мнению которых прислушивается коллектив.

• В августе 2007 г. проведен опрос сотрудников с целью выяснения удовлетворенности существующей политикой в компании и определения льгот, которые могли бы быть интересными персоналу.

• В сентябре 2007 г. был определен список льгот, принцип их распределения, а также стоимость каждой льготы для компании. Необходимо отметить, что стоимость предлагаемой системы льгот и компенсаций не превысила текущую стоимость, в том числе в среднесрочном прогнозе на два года.

• В декабре 2007 г. всем сотрудникам компании была предоставлена информация о новой системе бенефитов и дана неделя на выбор льгот на 2008 г.

• В сентябре 2007 г. на стратегической сессии были определены компенсируемые факторы, их вес и описаны уровни. Система дополнительных льгот стала намного гибче, так как применялся принцип «кафетерия», где за выделенные баллы сотрудник может выбрать из списка с 15 льготами различной стоимости те, которые ему необходимы. Количество баллов зависит от стажа работы в компании и от результатов труда.

• В октябре 2007 г. прошла оценка должностей, в которой приняли участие все функциональные руководители, а также некоторые региональные директора.

• Информация о новой системе оплаты труда была доведена до сотрудников в виде презентации, размещена в первый рабочий день 2008 г. на интранет-портале.

• Сетка грейдов ежегодно индексируется (в ее основе лежат данные статистики и обзор заработных плат по позиции «кредитный эксперт», ежегодно предоставляемый внешним провайдером) и позволяет сотруднику увеличивать свой доход в течение как минимум пяти лет благодаря ежегодному передвижению по степам. Новые должности проходят предварительную оценку.

Результаты

• Число жалоб резко сократилось – с 60–80 до 6–10 в год.

• Динамика увеличения численности персонала со стажем работы свыше двух лет:

– на 31 декабря 2006 г. – 20 %;

– на 31 декабря 2007 г. – 30 %;

– на 31 декабря 2008 г. – 32 %;

– на 31 декабря 2009 г. – 52 %;

– на 31 октября 2010 г. – 65 %.

• Динамика снижения активной текучести квалифицированного персонала:

– 2006 г. – 17,6 %;

– 2007 г. – 12 %;

– 2008 г. – 10 %;

– 2009 г. – 6,5 %;

– 2010 г. – 11,9 %.

Рост увольнений в 2010 г. был вызван тем, что в связи с кризисом в 2009 г. часть сотрудников боялась потерять работу и сменила ее лишь в 2010 г.

Программы развития и удержания лидеров стали ключевым трендом 2010 г.