HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

Castorama Russia

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Федерация»

Проект: «Сервис как основа корпоративной культуры»

Предпосылки

В современных условиях очень легко повторить ассортимент и предложение по ценам. Единственное, что невозможно скопировать и в чем можно превзойти конкурентов, – это качество обслуживания покупателей. Сервисная культура улучшает имидж и увеличивает прибыль компании, привлекая и удерживая большее количество покупателей.

На сегодняшний день наиболее конкурентными становятся предприятия с высоким процентом вовлечения персонала в работу компании.

На основании этих фактов и стратегии компании – стать лидером российского рынка в сегменте DIY (Do It Yourself) – Советом директоров был определен фокус на развитие сервисной культуры и повышение вовлеченности каждого сотрудника в бизнес компании.

Цели и задачи

Внедрить сервисную культуру для усиления конкурентного преимущества Castorama на рынке DIY и повышения вовлеченности персонала в бизнес.

Стратегия

• Определение принципов и разработка стандартов «Сервиса Castorama» силами экспертов из бизнеса.

• Разработка критериев оценки «Сервиса Castorama» и мониторинга результатов.

• Внесение изменений в политики и процедуры компании (подбор персонала, обучение сотрудников, оценка и вознаграждение по итогам работы, профессиональное развитие).

• Обучение вех сотрудников компании.

• Проведение мероприятий для поддержания сервисной культуры и уровня вовлеченности сотрудников на постоянной основе.

• Измерение уровня вовлеченности сотрудников в бизнес компании.

• Измерение качества обслуживания покупателей.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Подарочные сертификаты на приобретение товаров в магазине для финалистов и победителей конкурса «Лучший сотрудник» за месяц (определяются по сервисным критериям).

• Премиальные поездки по городам России и странам Европы для победителей конкурса «Лучший сотрудник» за год (определяются по сервисным критериям).

• Годовой бонус, 50 % которого складывается из личной эффективности сотрудника, определяемой по сервисным критериям и результатам исследований удовлетворенности покупателей.

Нематериальные виды мотивации

• Ежемесячное награждение «Сервисного чемпиона» каждого гипермаркета. Информационные доски в гипермаркетах с фотографиями «Лучших сотрудников» и «Сервисного чемпиона».

• Публикации в корпоративной газете «СтройПривет»:

– благодарности из «Книги жалоб и предложений» сотрудникам каждого гипермаркета в постоянной рубрике «Сервис Castorama»;

– статьи о «Сервисных чемпионах».

• Представительство своего отдела в «Сервисных комитетах» и социальных комитетах.

Специальные акции

• Конкурс сервисных стенгазет.

• Конкурс поделок из строительных материалов, посвященный корпоративным ценностям и шагам «Сервиса Castorama».

• Реализация проекта «Мы одна команда», целью которого является реорганизация рабочих мест сотрудников и директоров компании для более эффективного взаимодействия; в настоящее время все сотрудники Центра поддержки гипермаркетов (ЦПГ) работают в едином открытом пространстве.

• Проведение «Сервисной недели». Все сотрудники ЦПГ раз в год работают в качестве линейных сотрудников в гипермаркетах.

• Проведение «Сервисного часа». Ежедневно с 16:00 до 17:00 все административные сотрудники гипермаркетов работают в торговом зале с покупателями.

• Проведение «Сервисных комитетов». Это ежемесячная встреча представителей от каждого отдела гипермаркета, где обсуждаются предложения сотрудников по улучшению качества обслуживания покупателей.

• Проведение социального комитета «Глас народа». Это встреча представителей от каждого отдела гипермаркета/департамента в ЦПГ, где обсуждаются вопросы по улучшению условий работы, реализации благотворительных и социальных программ, экологические инициативы.

Этапы

Проведена стратегическая сессия с директорами компании, на которой были определены принципы «Сервиса Castorama».

Сформирована рабочая группа из директоров магазинов и представителей департаментов ЦПГ для разработки стандартов «Сервиса Castorama». Итогом работы стал выпуск книги «Принципы и стандарты “Сервиса Castorama” – Service Book».

Внедрены системы оценки и установлены показатели для гипермаркетов, влияющие на годовой бонус каждого сотрудника. Установленные показатели на 2010 г.: «Тайный покупатель» – 90 %, «Исследование удовлетворенности покупателей» – 4,2 %.

Разработаны и проведены тренинги:

• «Продажи через Сервис», «Тайный покупатель», «Исследование удовлетворенности покупателей» – для всех сотрудников компании;

• «Управление Сервисом Castorama», «Оценка эффективности работы», «Исследование вовлеченности сотрудников Q12» – для всех менеджеров гипермаркетов.

Для постоянного развития сервисной культуры и роста вовлеченности сотрудников в бизнес компании проводятся:

• конкурсы «Лучший сотрудник», «Сервисный чемпион»;

• «Сервисные недели» и «Сервисные часы»;

• «Сервисные комитеты» и «Социальный комитет “Глас народа”»;

• специальные публикации в корпоративной газете «СтройПривет»;

• творческие конкурсы;

• съемки обучающего фильма о «Сервисе Castorama» с сотрудниками компании в главных ролях.

Разработаны и внедрены исследования:

• «Уровень вовлеченности сотрудников – Q12» (два раза в год);

• «Тайный покупатель» (четыре раза в год);

• «Исследование удовлетворенности покупателей» (два раза в год).

Результаты

• По результатам исследований «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей» повысилось качество обслуживания покупателей – с 81 % (начало исследования в 2008 г.) до 90 % (2010 г. – последняя волна) и с 4,1 до 4,3 соответственно.

• Внесены изменения в 26 должностных инструкций.

• Сотрудники компании (3467 человек) прошли обучение на тренинге «Продажи через Сервис» и получили персональный экземпляр Service Book.

• Менеджеры (234 человека) прошли обучение на тренинге «Управление “Сервисом Castorama”».

• Сотрудники в количестве 2501 человека прошли обучение на тренингах «Тайный покупатель» и «Исследование удовлетворенности покупателей».

• В июне 2010 г. компания стала лауреатом премии «Права потребителя 2010» в категории «Выбор потребителя 2010».

• По результатам исследований Q12 повысился уровень вовлеченности сотрудников в бизнес компании – с 3,65 (в 2008 г.) до 4,14 (в 2010 г.).

• Сотрудники в количестве 278 человек стали номинантами и победителями конкурса «Лучший сотрудник».

• В 12 номерах корпоративной газеты «СтройПривет» были размещены 485 благодарностей сотрудникам и опубликовано 39 статей о «Сервисе Castorama».

• Награждено 64 «сервисных чемпиона».

• Сотрудники в количестве 342 человек приняли и продолжают принимать участие в «Сервисных комитетах», 86 сотрудников – в работе комитета «Глас народа».

Компания «Нестле»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Культура высоких достижений»

Предпосылки

В 2006–2007 гг. было проведено два широкомасштабных исследования корпоративной культуры «Нестле» в России.

Первое исследование проводила компания «Бостон Консалтинг Групп», выявив сильные стороны корпоративной культуры, а также стороны, требующие улучшений. Второе исследование «Нестле и Я» проходило на всех рынках в рамках глобальной инициативы «Нестле». Данное исследование проводится каждые три года, и его целью является определение уровня удовлетворенности сотрудников работой в компании и тем, как они воспринимают происходящие изменения, как видят свой профессиональный рост и карьеру.

Результаты обоих исследований подтвердили, что существуют несколько областей корпоративной культуры, требующих внимания и развития.

• Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs).

• Мотивация и признание заслуг.

• Знание сотрудниками ключевых корпоративных документов.

• Безопасные условия труда и здоровый образ жизни.

• Роль линейного менеджера.

• Командная работа.

• Коммуникация.

• Профессиональное развитие и планирование карьеры.

• Культура обучения.

Цели и задачи

Цели

• Укрепить позиции «Нестле» как самой любимой и уважаемой компании, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни.

• Стать одной из самых уважаемых и востребованных компаний на рынке труда.

• Достичь указанных целей с помощью изменений корпоративной культуры и создания условий для эффективной работы.

Задачи

Разработать план мероприятий для улучшения корпоративной культуры, основанный на результатах исследования «Нестле и Я», успешно реализовать его и внедрить данные мероприятия в бизнес-процессы компании.

Стратегия

• Проведены фокус-группы в каждом из департаментов с целью получения идей по решению задач от сотрудников.

• Проведена сессия с прямыми подчиненными членов Правления с целью разработки мероприятий по всем направлениям проекта.

• Финальный план проекта и мероприятий был представлен Правлению и утвержден по таким показателям, как:

– название;

– логотип;

– названия стримов (направлений проекта);

– лидеры стримов;

– спонсоры из числа членов Правления;

– ресурсы.

Какие были выбраны инструменты

Методы PR

• Разработан логотип программы «Культура высоких достижений» и ее слоган: «Измени себя – изменится компания».

• Запущена специальная интранет-страница, посвященная проекту, лидерам проекта и победителям церемоний «Признания заслуг».

• Сняты и показаны несколько серий мультипликационного фильма о приключениях героя программы – Гарика Нестлева.

Наружная реклама. Рекламные материалы использовались только внутри офисов «Нестле Россия»:

• Почтовые ящики с логотипом проекта и изображением Гарика Нестлева.

• Инструкции по заполнению открыток «Признания заслуг» с логотипом и изображением Гарика в каждом кофе-уголке офиса.

• Информационные доски с логотипом программы и статусом выполнения корпоративных целей и инициатив.

Интернет-инструменты. Разработана и запущена внутренняя интранет-страница программы «Культура высоких достижений» .

Этапы

1. Направление «Общие цели и ключевые показатели деятельности (KPIs)».

• Разработана электронная программа, которая позволяет отслеживать изменения выполнения показателей по тому или иному бизнесу «Нестле».

• В офисе размещены информационные доски с ключевыми показателями и инициативами компании и статусом их выполнения.

2. Направление «Сервисная культура».

• Проведены два ежегодных раунда встреч по выработке «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Это документ с описанием всех сервисов отделов, указанием ответственных лиц, процедур и сроков предоставления услуг, а также миссий каждого отдела.

• Выработано более 22 «Соглашений об уровне предоставляемого сервиса». Все они одобрены каждым из отделов, размещены на интранет-страницах отделов и активно используются сотрудниками компании.

• Разработаны и проведены два опроса «Сервисная культура» с целью выяснить, насколько сотрудники компании удовлетворены уровнем сервиса и качеством исполнения «Соглашений об уровне сотрудничества».

3. Развитие персонала.

Проведены тренинги и коммуникации, связанные с процессом развития сотрудников. Проводится мониторинг качества заполнения форм развития сотрудников.

4. Культура обучения.

• Основана «Академия Нестле Россия».

• Переработан и расширен каталог программ обучения, запущена программа E-learning.

• Разработан и внедрен процесс пре– и посттренинговой работы сотрудника: беседа с руководителем до тренинга и план действий по применению приобретенных во время тренинга навыков и умений.

• Тьюторские беседы c HR-бизнес-партнером по итогам программ обучения, связанным с развитием персонала.

5. Признание заслуг.

• Церемония «Признания заслуг».

• Летнее награждение «Признания заслуг».

• Открытки «Признания заслуг» и электронная версия доски «Признания заслуг».

6. Внутренние коммуникации.

• Новый интранет.

• Обновление формата корпоративного журнала «Мир Нестле» и ежемесячной электронной газеты «Nestle On-Line».

• Новый формат ежеквартальных встреч расширенного состава Правления.

• Определена процедура по выпуску объявлений/рассылок внутри компании.

Результаты

Широкомасштабное исследование «Нестле и Я» проводилось уже во второй раз, спустя три года после получения результатов первого опроса.

Это исследование охватило все фабрики, центральный и региональные офисы компании в регионе Россия – Евразия, в нем приняло участие около 77 % от общего числа сотрудников.

Одной из целей исследования 2010 г. было желание увидеть, каких качественных и количественных изменений корпоративной культуры удалось достичь c момента проведения в 2007 г. первого опроса «Нестле и Я». Согласно данным, полученным в 2010 г., у сотрудников достаточно информации для выполнения своей работы и они в курсе того, что происходит в компании. А в 2007 г. только 60 % сотрудников были довольны тем, как им предоставляется информация. Несмотря на то что баланс между работой и личной жизнью попал в 2010 г. в число областей, требующих улучшений, прогресс по сравнению с 2007 г. является максимальным: произошло увеличение данного показателя на 29 единиц. В момент проведения первого исследования большинство сотрудников не могли согласиться с тем, что в компании развита культура признания заслуг. За прошедшие три года ежегодная инициатива «Признание заслуг» и использование открыток «Признание заслуг» стали популярными и дали свои результаты: положительный тренд по данному показателю составил +19 единиц.

Корпоративные мероприятия