HR как он есть

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

Рисунок 8

Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.

Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.

На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании в качестве единственной оценочной процедуры используют решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонница данного метода, так как считаю его недостаточно валидным.

Несколько ассессмент-центров можно провести с помощью консультантов – сначала они показывают, как делать, потом – наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качестве экспертов по методикам развития тех или иных компетенций, но именно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в каком направлении необходимо развивать его компетенции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственный руководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на два уровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный начальник очень ревностно относится к своему сотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины по организации).

После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI:

– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов;

– относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.

Подведем основные итоги главы 6

С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два с половиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то единственным выходом становится масштабный внешний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятые новые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполне возможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся к идее «фабрики талантов».

Таблица 7