HR как он есть

Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости показывают не абсолютное значение каждого фактора, а то, как сотрудники воспринимают этот фактор. Приведу пример. Время, которое сотрудник тратит, чтобы добраться на работу, влияет на фактор «Баланс работы и личной жизни». Предположим, что оно составляет 30 минут. Для сотрудника компании А, расположенной в Москве, это очень хорошо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на 9 баллов из 10). Для сотрудника компании В, расположенной в Среднеуральске, 30 минут это очень долго, поэтому он оценит свой баланс на 3 балла из 10. То же самое относится и к другим факторам: сотрудникам может казаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольны возможностями обучения и развития, хотя в компании не используются улучшенные практики в этой области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие это реальность»).

На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты опроса вовлечённости. Европейские и российские бенчмарки очень полезны, так как позволяют понять, куда надо стремиться. После получения результатов необходимо «отделить зерна от плевел», то есть понять, где мы действительно недорабатываем (например, у нас действительно плохо организованы процессы), а где низкий процент удовлетворённости связан с недостаточно эффективной коммуникацией, то есть нам понадобится изменить восприятие.

Рисунок 10

Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшопы, проводящиеся в каждом подразделении компании. На них руководитель подразделения обсуждает с представителями трудового коллектива результаты исследования, выясняет, где действительно есть проблемы, и составляет план действий по увеличению вовлечённости. На уровне линейного руководителя есть возможность повлиять на следующие факторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги», «Ценность сотрудников», «Удовлетворённость результатом», «Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти на «Баланс работы и личной жизни», «Физические условия труда» и «Содержание работы». Ведь в силах руководителя так организовать производственный процесс, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или выходить на работу в выходные. Но, например, на время в пути из дома до офиса он повлиять никак не может. (Можно, конечно, выдать всем корпоративные автомобили, но это из области фантастики!) Также он не очень может повлиять на количество командировок, если работа связана с посещением других городов на регулярной основе (например, региональный менеджер или внутренний аудитор). Тут сотруднику самому надо решать – работа или баланс. В таком случае руководитель может только пойти навстречу и сделать график командировок максимально удобным для сотрудника.

То же самое относится к условиям труда и содержанию работы. В некоторых случаях руководитель может повлиять на освещение и температуру в офисе или другом рабочем месте (магазине, например), но если речь идет о сотрудниках, занятых физическим трудом да ещё и вне офиса (строители, водители-дальнобойщики), то здесь сложно обеспечить комфортные условия и изменить содержание работы. Безусловно, новые технологии и серьёзные финансовые инвестиции могут исправить ситуацию, но не немедленно.

По факторам «Ценность сотрудников» и «Признание» работа должна вестись как на уровне подразделения, так и всей компании: конкурсы «Лучший сотрудник» и «Человек года», доски почёта, система корпоративных наград, грамот и благодарностей, возможность выдвижения на государственные награды, поощрение «старослужащих», мероприятия для ветеранов. Понимаю, что для кого-то это всё напоминает о социализме, но ничего нового человечество пока не придумало: принципы пропаганды неизменны для всех видов общественного строя.

На фактор «Обучение и развитие» линейные руководители влияют в части, зависящей непосредственно от них: адаптация новых сотрудников, поощрение наставничества, регулярная развивающая обратная связь, самостоятельное проведение тренингов по профессиональным компетенциям. Если речь идёт о каком-то серьёзном обучении, понадобится помощь HR, и об этом пойдёт речь ниже. На фактор «Карьерные возможности» руководитель может воздействовать путём помощи сотрудникам в определении возможных карьерных траекторий и проявлением готовности поддержать переход в другое подразделение.